GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN CUBA. ELEMENTOS PARA SU IMPLANTACIÓN

Resumen
La calidad, eficiencia y racionalidad de la gestión de los procesos universitarios constituye un tema de gran actualidad en Cuba e internacionalmente. También gana relevancia la relación entre la dirección estratégica y la gestión de la calidad en instituciones educativas. El presente artículo pretende divulgar aspectos esenciales relacionados con el proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad y un elemento de planeamiento estratégico: procedimiento conformado por las siguientes etapas: diagnóstico de calidad, proyección estratégica, gestión de recursos financieros y materiales, evaluación y acreditación. Para ello, se hace una revisión y análisis de la bibliografía nacional e internacional sobre la temática objeto de estudio y se arriba a conclusiones, donde se pone de relieve que la dirección estratégica orientada hacia el aseguramiento de la calidad es uno de los elementos más importantes para enfrentar los retos de la educación superior cubana en el siglo XXI, que es la alta dirección la que mejor conoce y puede expresar dicha meta; y quien se responsabiliza de que se pueda cumplir. Lo anterior debe estar sustentado en el liderazgo de los directivos, el enfoque basado en procesos, el mejoramiento continuo y un enfoque a las partes interesadas.
Palabras claves: sistema de gestión de la calidad, procedimiento, procesos universitarios, mejoramiento continuo

Abstract
The quality, efficiency and rationality of the management of the university processes constitutes a topic of great current importance in Cuba and internationally. Also relevancy gains the relation between the strategic management and the management of the quality in educational institutions.
The present article tries to spread essential aspects related to the process of implantation of a system of management of the quality and an element of strategic planning: procedure shaped by the following stages: diagnosis of quality, strategic projection, management of financial and material resources, evaluation and accreditation.
For it, there is done a review and analysis of the national and international bibliography on the subject matter I object of study and one arrives at conclusions, where there is emphasized that the strategic management orientated towards the insurance of the quality is one of the most important elements to face the challenges of the top Cuban education in the 21st century, which is the high direction better the one that knows and can express the above mentioned goal; and the one who takes responsibility of that it could expire.
The previous thing must be sustained in the leadership of the executives, the approach based on processes, the constant improvement and an approach to the interested parts
Keywords: system of management of the quality, procedure, university processes, constant improvement

Introducción

En las proyecciones de trabajo del Ministerio de Educación Superior de Cuba se orienta, de manera específica, avanzar en la elevación de la calidad y el rigor de los procesos que se desarrollan en el interior de las universidades.

Es por ello que constituye un objetivo de trabajo incrementar la calidad, eficiencia y racionalidad de la gestión en las entidades subordinadas, con mayor integración de los procesos universitarios. Por tal razón, las Instituciones de Educación Superior (IES) deben trabajar con la filosofía de hacer las cosas bien desde la primera vez, lo cual es sinónimo de calidad, eficiencia y ahorro, así como una vía parar lograr el perfeccionamiento continuo de la educación superior con el propósito de incrementar los niveles de calidad en la gestión universitaria.

En la actualidad se trabaja de manera sistemática en función del establecimiento e implantación del sistema de gestión de la calidad, a partir de su adecuación en cada IES; siendo imprescindible la responsabilidad y compromiso con la gestión de la calidad de sus directivos, el papel activo de los colectivos de trabajadores para garantizarla, así como del sector empresarial y la sociedad para validarla.

Justamente, las relaciones al interior de la universidad deben estar sustentadas en el principio de que todas las personas son protagonistas de los procesos y actividades, así como de los programas que en ella se desarrollan, todas entregan y reciben algo dentro de la organización. Por ello, son quienes deben exigir calidad de los resultados de los provisores internos, a través de estándares o requisitos medibles, que garanticen la calidad de las acciones para satisfacer las necesidades de las partes interesadas: estudiantes, profesores, trabajadores no docentes, sector empresarial y sociedad, en el sentido más amplio.

En aras de propiciar el desarrollo de una cultura de calidad y teniendo en cuenta lo expresado anteriormente, este artículo pretende divulgar aspectos esenciales relacionados con el proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad y  un procedimiento con este propósito. Para ello se hace una revisión y análisis de la bibliografía nacional e internacional sobre la temática objeto de estudio. 

  1. 1.    Sistemas de gestión de la calidad en las IES: consideraciones generales.

Para comenzar el análisis de este epígrafe es necesario hacer referencia a los  “Lineamientos de la política económica y social de la Revolución”, específicamente el Lineamiento No. 142 establece que es importante “garantizar la elevación sistemática y sostenida de la calidad de los servicios que se brindan a la población y el rediseño de las políticas vigentes, según las posibilidades de la economía”; mientras que el Lineamiento el No. 145 establece la necesidad de “continuar avanzando en la elevación de la calidad y rigor del proceso docente-educativo, jerarquizar la superación permanente, el enaltecimiento y atención del personal docente y el papel de la familia en la educación de niños y jóvenes. Lograr la mejor utilización y aprovechamiento de la fuerza de trabajo y de las capacidades existentes”.

Otro elemento a tener en cuenta son las proyecciones estratégicas reflejadas en el documento que contiene los objetivos de trabajo del Ministerio de Educación Superior para el período 2013-2016 (MES, 2013, p. 5), dentro de las cuales se encuentra la necesidad de incrementar la calidad, eficiencia y racionalidad de la gestión en las entidades adscritas. En el documento “Objetivos de trabajo de la organización para el año 2014” (MES, 2013, p. 12) se establecen dos estrategias maestras, la segunda de estas refiere la “promoción e implementación de un enfoque de desarrollo sostenible en las instituciones de la educación superior y en la sociedad”; para la cual se establecen cuatro acciones estratégicas, una de las cuales refleja la importancia de “desarrollar y aplicar un sistema de gestión orientado a la calidad, basado en la integración gradual de los procesos y en la sostenibilidad de la educación superior”.

Lo anterior es muestra fehaciente de la voluntad de implementar distintos enfoques de gestión de la calidad (González Cruz, 2013), dentro de los cuales se puede hacer mención a tres de estos: el normalizado: asociado al cumplimiento de estándares internacionales y su certificación (NC ISO 9001:2008), el de la excelencia: asociado a los modelos de excelencia empresarial (EFQM, Deming, M. Baldrige) y el referido a la filosofía de la organización sobre la calidad.

Es significativamente importante señalar que la filosofía que adopte la  universidad respecto a la calidad debe observar los siguientes principios: enfoque basado en procesos, mejoramiento continuo basado en la autoevaluación, trabajo en equipo, enfoque a las partes interesadas en la gestión institucional y responder al ciclo Deming de mejora continua. (González Cruz, 2013).

Ahora bien, ¿qué es un sistema de gestión de calidad?. Según la NC ISO 9000:2005 se entiende por ello el “sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. Otra interrogante que se formulan los autores es la siguiente: ¿por qué un sistema de gestión orientado a la calidad en las IES?. La respuesta es sencilla ya que existe la necesidad sentida de demostrar de forma consistente la capacidad institucional de suministrar servicios que satisfagan los requisitos de todas las partes interesadas y los requisitos reglamentarios aplicables; además, porque existe la aspiración de aumentar la satisfacción de estas partes interesadas a través de la efectiva aplicación de acciones para la mejora continua.

Para llevar a la práctica todo lo anterior en la Uniss se han desarrollado acciones dirigidas a la realización de un diagnóstico de la calidad a partir de la exploración de las necesidades, expectativas e intereses de sus partes interesadas, la identificación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad, la determinación de la secuencia e interacción de estos procesos, la determinación de los criterios y métodos necesarios para asegurar eficacia de operación y control de procesos, el aseguramiento de la disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, la medición y seguimiento de los procesos, así como la implementación de acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos universitarios.

Las características esenciales de estos procesos son: existencia de una cadena de partes interesadas en su gestión, es importante la participación activa del alumno, el alumno sufre transformaciones durante la realización de los servicios y esas transformaciones pueden ser utilizadas con posterioridad, los procesos sustantivos son interdependientes: comparten recursos (humanos, infraestructura, etc.) y es muy difícil excluir uno de otro, son complejos y de quehacer polivalente, ofrecen un servicio a largo plazo a múltiples beneficiarios, coexisten estructuras y esquemas de gestión diferenciados (cuando no antagónicos), los procesos sustantivos responden a la gestión del conocimiento, entendido este desde tres perspectivas: manejo efectivo de la información para incrementar el conocimiento, la gestión de las tecnologías y el incremento del conocimiento de los profesionales. (González Cruz, 2013).

  1. 2.    Elementos a considerar para la implantación de un sistema de gestión de la calidad en las Instituciones de Educación Superior.

La década de los años sesenta fue testigo de un gran debate sobre educación superior. En el curso de esos años, los procesos de reforma universitaria estuvieron a la orden del día. En la actualidad el asunto es mucho más profundo y complejo. La educación superior está en discusión hasta tal punto que algunos organismos internacionales de financiamiento ponen en tela de juicio la eficacia de las IES públicas, cuestionan su rendimiento económico y social, está en juego la confianza misma de la sociedad en este tipo de institución.

Precisamente, uno de los temas dominantes en el debate internacional sobre educación superior es el relacionado con las medidas para asegurar la democratización y al mismo tiempo, promover la calidad de la educación superior (Tünnermann, 1996, p. 99)

En muchas conferencias mundiales sobre educación, el principio de calidad subyace. Por ejemplo, en la Declaración de Quito (1991), en las propuestas de la CEPAL-UNESCO (1992), en la Reunión de Ministerios de Educación de América Latina y el Caribe (1996) y en la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior de la UNESCO (1998). A nivel del Caribe, el fortalecimiento regional de articulación y acreditación de las IES es evidente. En torno a América Central, el Consejo Superior Universitario Centroamericano (CSUCA) inició, en 1988, un estudio para determinar la equivalencia de las credenciales académicas y el sistema para promover e implantar procesos de evaluación y acreditación (SICEVAES) (Royero, J;  ()6lusiones

de las 15 palabras.p.5).

En documentos del Banco Mundial (1995) y de la UNESCO (1995) se hace reiterativo el énfasis sobre la calidad de la educación superior, su pertinencia y funcionamiento. El documento emitido por el Banco Mundial, en una de sus directrices propone “introducir políticas expresamente diseñadas para dar prioridad al mejoramiento de la calidad y el fomento de la equidad” (p. 8).

Especialmente, en el documento de la UNESCO (p.11) se refleja que la posición estratégica de la educación superior está signada por tres aspectos claves: pertinencia, calidad e internacionalización. Por otra parte, Tunnermann (1996) sugiere que no basta que la educación superior sea más pertinente. Debe también ser de mejor calidad. Por tanto, la preocupación por la calidad es la preocupación dominante en el actual debate y, posiblemente, lo seguirá siendo en el futuro.

Al hablar sobre calidad en la educación superior es imprescindible establecer su relación con la calidad de los recursos humanos (profesores y trabajadores no docentes); los estudiantes; los materiales e insumos utilizados en cada proceso universitario; los métodos y tecnologías utilizados en el proceso educativo; la infraestructura; el equipo directivo, así como los programas de pregrado y postgrado. Lo anterior indica que el concepto “calidad” es multidimensional y que se ha convertido en preocupación fundamental en el ámbito de la educación superior; a partir de la influencia de todos estos aspectos en la satisfacción de las necesidades de la comunidad intrauniversitaria y de la sociedad. De aquí, que la búsqueda de calidad deba estar dirigida al mejoramiento continuo del sistema.

Introducir la gestión de calidad en el sistema de dirección de las IES no puede estar limitado a una simple declaración de que se lograran mejoras significativas en el desempeño institucional y/o académico. Para ello, es importante la implicación consciente y directa del personal (estudiantes, profesores y trabajadores no docentes) en el proceso de aseguramiento y alcance de un mejor performance de la organización.

Los autores del presente artículo consideran que existe una estrecha relación entre la dirección estratégica y la gestión de la calidad en las instituciones educativas. Desde un pequeño comercio, pasando por una pequeña o una gran empresa, incluidas las multinacionales, hasta llegar a una universidad, todos necesitan tener muy claro hacia dónde dirigirse, en qué utilizar mejor sus recursos, dónde pueden estar las nuevas oportunidades o simplemente poder asegurar lo máximo posible el futuro de la organización. Para lograrlo los directivos deben poseer un pensamiento estratégico que le permita dar respuesta a un entorno complejo y cambiante, así como asegurar la estabilidad y progreso de la organización.

La dirección estratégica orientada hacia el aseguramiento de la calidad es uno de los elementos más importantes para enfrentar los retos de la educación superior cubana en el siglo XXI. Por tal razón, ésta es entendida como un proceso sistémico e integrador, donde confluyen y se alinean otros subprocesos vinculados con el diseño, implementación y control de la estrategia institucional, cuyos resultados repercuten en la calidad de sus productos o servicios.

Pero, ¿qué es un sistema de dirección estratégica?. Al realizar el análisis de la literatura es preciso señalar que existen múltiples definiciones del término “estrategia”. En tal sentido es común encontrar referencia a los siguientes términos: planeación estratégica, dirección estratégica, gestión estratégica, administración estratégica, formulación estratégica y su equivalente en inglés, strategic management.

Autores como Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1994), Harper (1994), Certo (1994) y Wright (1996) abordan aspectos relacionados con la interacción empresa – entorno, es decir, estudian la estrategia como una herramienta directiva que facilita la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que debe garantizar la proactividad en las organizaciones. Otros autores como Menguzzatto (1995), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992) refieren el vínculo de la estrategia con la  necesidad del logro de los objetivos organizacionales. Es importante señalar que en Cuba comienza a emplearse la dirección estratégica como filosofía de dirección a finales de los años 80 y principios de los años 90.

Después del análisis anterior se debe significar que la dirección estratégica es un  proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social. (Ronda Pupo, 2000, 2001 y 2002). Es decir, es básicamente un conjunto coherente y estructurado de directrices y objetivos que debidamente implantado, sirve tanto de vehículo como de instrumento de orientación y de coordinación de todas las áreas de actividad, permite integrar y armonizar de una manera sostenida todas las iniciativas de mejora, y que además, a través de los flujos de información que genera la continua realimentación, se convierte en el esquema de participación y de aprendizaje organizacional fundamental para adquirir las capacidades necesarias de una gestión cada día más exigente y basada en un conocimiento profundo de la dinámica del entorno y de los procesos internos.

Los autores del presente artículo consideran que la integración entre la dirección estratégica y la gestión de la calidad se sustenta en la necesidad de entender y actualizar la estrategia, comunicar la estrategia a través de toda la organización, alinear los objetivos individuales y de las distintas unidades organizativas con la estrategia, vincular los objetivos estratégicos con presupuestos y objetivos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, así como desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar tanto los procesos internos como la propia estrategia. Todo lo anterior permite promocionar una identidad organizacional a través de la excelencia en la gestión y contribuir a fomentar las relaciones de la organización (universidad) con la comunidad donde está enclavada a partir de satisfacer las expectativas, intereses y necesidades de sus partes interesadas.

También los autores consideran que el proceso de dirección estratégica tiene un alto nivel de asociación con el ciclo Deming de la mejora continua

 

La dirección estratégica tiene implícito analizar el entorno externo e interno de la organización y la definición de metas (propósito, misión y objetivos), así como la forma de alcanzarlos en un período de tiempo.

Para ello, es fundamental declarar o establecer un sistema de indicadores que permita medir y evaluar el grado de consecución y cumplimiento de los objetivos, definidos a partir de la gestión participativa y/o compartida generada por el equipo de dirección. Justamente, esto último debe permitir el aumento de la confianza en las decisiones  tomadas por los miembros de la organización, sean directivos o no, así como predecir las tendencias en el funcionamiento de la organización orientado a la satisfacción de los requisitos de sus partes interesadas: internas y externas.

Dentro de los elementos a considerar para la implantación de un sistema de gestión de la calidad (SGC) en las IES se encuentra el establecimiento de un procedimiento que conste con las siguientes etapas esenciales:

  1. Diagnóstico de calidad, cuyo objetivo es conocer el estado de la calidad de los procesos y las actividades inherentes a cada uno de estos, así como las principales fallas, deficiencias y potencialidades de mejora.

Al respecto, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

(a)  Concientización y liderazgo: aquí se debe analizar cómo la dirección interviene en la planificación, organización, dirección y control de aspectos relacionados con la calidad; el nivel de implicación del personal directivo en la mejora continua de la calidad; la manera en que la dirección conoce y apoya iniciativas del personal orientadas a las mejora continua de los procesos y de la calidad de cada actividad. Asimismo, se deberá analizar cómo ha sido el proceso de definición de la política y objetivos de calidad; el desarrollo de una cultura de mejora continua del sistema organizativo; la forma de determinación y tratamiento de los requisitos de las partes interesadas[1]: internas y externas.

(b)  Partes interesadas: se debe determinar la capacidad de orientación de la organización hacia sus partes interesadas. Para ello, se diagnosticará la satisfacción de los requisitos de: los estudiantes, los profesores y los trabajadores no docentes, así como de los egresados, empleadores (organizaciones productivas y de servicios) y la sociedad con respecto a los servicios que se desarrollan en la IES.  Los autores del presente artículo asumen que los alumnos son co-gestores de su aprendizaje, los cuales deben egresar del sistema manejando determinadas competencias. Los docentes intra-universitarios y de instituciones extra-universitarias cumplen funciones de gerentes del aprendizaje, de producción, de aplicación del conocimiento, y ejecutan los procesos de formación, investigación, asesoramiento y extensión / interacción social. Las autoridades universitarias ejercen funciones de gestión y administración para facilitar todos los procesos mencionados.

Dentro de las partes interesadas externas se incluye las empresas, instituciones empleadoras o utilizadoras, que reciben o hacen uso de las competencias de ese capital humano, de los conocimientos generados, del asesoramiento otorgado, y de los servicios producidos para el cumplimiento de sus propias misiones sociales. Además, la sociedad, comunidad o población se constituyen como una de las partes interesadas más importantes ya que utilizan directamente las competencias profesionales, los conocimientos generados, o los servicios prestados.

(b)  Procesos: Al iniciar el proceso de planeación estratégica se debe orientar la organización hacia la gestión por procesos (estratégicos, sustantivos y de apoyo), estableciendo los responsables de cada proceso a nivel de cúspide estratégica. Lo anterior es esencial para determinar cómo las IES diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para apoyar su política de calidad y Estrategia de desarrollo.

(c)  Recursos: aquí es fundamental conocer cómo se gestionan y asignan los recursos necesarios para cada proceso y sus actividades propias con el objetivo de conseguir que los resultados finales sean iguales o superiores a los planificados. Para ello se prestará atención al proceso de captación – distribución – asignación de recursos; modo de administración de los recursos materiales; gestión de alianzas externas; uso de tecnología informática y control de los recursos asignados.

(d)  Resultados: se debe establecer un sistema de indicadores para el diagnóstico del cumplimiento de los objetivos institucionales y el nivel de satisfacción de las expectativas, intereses y necesidades de los clientes internos y externos. Lo anterior tiene gran relevancia para el proceso de toma de decisiones y su orientación a la implantación de estrategias para el desarrollo de la institución y su mejora continua.

  1. Proyección estratégica, cuyo objetivo es conocer cómo las IES establecen la misión y visión organizacionales, las estrategias orientadas o centradas en todos los actores implicados y apoyadas por políticas, planes, metas y procesos relevantes.

Las políticas y estrategias deben estar basadas en los siguientes aspectos:

  • Requisitos de las partes interesadas: necesidades, intereses y expectativas presentes y futuras.
  • Información procedente de la medición de la calidad a partir del conjunto de indicadores diseñados.
  • Resultados de la revisión, actualización y desarrollo de la política de calidad y estrategia de desarrollo.
  • Despliegue de la estrategia por los procesos estratégicos, sustantivos y de apoyo.

Cada jefe de proceso debe implementar las estrategias específicas que considere, con sus respectivos planes de acción, dirigidos al logro de las metas establecidas, así como a la satisfacción de los requisitos de las partes interesadas, internas y externas. En todo ello juega un importante papel la definición de indicadores de eficacia y eficiencia para el proceso específico, los que deberán estar recogidos, de manera clara y sencilla, en la ficha del proceso en cuestión.

  1. Gestión de recursos financieros y materiales, cuyo objetivo consiste en precisar detalles de la gestión presupuestada, es decir, cómo se elabora, ejecuta y controla el presupuesto en la institución.

Por tanto, la normación de los gastos de financiamiento de las actividades de pregrado y postgrado se define por la IES. También se analizará la autogestión (búsqueda de recursos alternativos y transferencia de tecnología). Es importante señalar que el Ministerio de Finanzas y Precios en Cuba establece las fuentes de ingresos por captación de divisa. Entre estas se señalan: servicios turísticos, pregrado compensado, profesor invitado, donativos en efectivo, proyectos internacionales, postgrado internacional, servicios científico-técnicos y cuotas de eventos.

 

  1. Evaluación y acreditación:

La acción evaluativa es consustancial al hombre, en tanto le son inherentes formulaciones ideales de su progresión futura. Asumir desde esta visión la evaluación, significa entenderla como un fenómeno inherente a su propia existencia y que se expresará, por tanto, en casi todos los ámbitos de la vida humana. Se constituye así como una herramienta indispensable en el desarrollo de cada individuo, que orienta su actividad en correspondencia con las formulaciones ideales que ha preconcebido (Trujillo, 2008). Esto conduce a estimar a la evaluación como un proceso socialmente necesario, lo que ha condicionado el interés creciente del ser humano en él.

La evaluación es un proceso importante dentro de la gestión de la calidad universitaria, en tanto, además de ofrecer información objetiva y confiable del nivel de calidad alcanzado, permite identificar una problemática, analizarla y explicarla mediante información relevante, y con ello valorar avances e identificar obstáculos, así como promover acciones correctivas para el mejoramiento institucional; de allí que se constituye en una herramienta de transformación de la universidad y de la práctica educativa (Tünnermann, 2003).

Por lo antes expuesto se puede significar que actualmente el término “calidad” está cada vez más entrelazado a la “evaluación”; no obstante, es importante hacer la distinción entre calidad y evaluación, pues aunque muchas veces ambos conceptos son emparejados, cada uno es único y tiene su propia función: la calidad plantea el propósito hacia el mejoramiento, y la evaluación coloca la herramienta metodológica, el juicio crítico y las propuestas para el mejoramiento (Garduño, 1999, p. 4).

Por tanto, la calidad demanda una evaluación permanente y sistemática. La educación superior debe introducir la evaluación institucional en su quehacer habitual, sea mediante los procedimientos de autoevaluación, o bien los de evaluación por pares, para terminar con el proceso de acreditación, es decir, la mejora de la calidad de la educación universitaria puede lograrse a través de un proceso que comprende tres etapas: la autoevaluación, la evaluación externa por pares académicos y la acreditación[2]

La autoevaluación es concebida como un proceso de estudio de una institución o de una de sus partes – facultad, departamento, unidad de servicio o programa académico – el cual es organizado y conducido por sus propios integrantes, a la luz de los fines de la institución y con un conjunto aceptado de indicadores de rendimiento o desempeño como referencia. La misma da oportunidad a que se reflexione acerca de la misión y visión de las partes mencionadas anteriormente, a determinar sus fortalezas y las áreas a mejorar, para luego establecer los cambios necesarios a realizar como parte de un mejoramiento continúo.

Existen diferentes formas de realizar la autoevaluación y cada institución adopta la metodología que más se adapte a su cultura organizacional, por tanto, es un proceso que requiere de la decisión de las autoridades, recursos y adecuada planificación. Una condición indispensable es que haya un organismo responsable que conduzca el proceso y comisiones de autoevaluación autónomas en cada unidad organizativa o partes señaladas con anterioridad. La motivación y participación de los docentes, alumnos, egresados y personal administrativo son necesarias para el éxito del proceso.

Los autores del presente artículo estiman que la autoevaluación, ya sea con fines de mejora o de acreditación, involucra la aplicación de los patrones de calidad y el sistema de indicadores establecidos por la Junta de Acreditación Nacional (organismo acreditador en Cuba) y el sistema de indicadores de cada proceso universitario identificado específicamente en cada institución de educación superior.

Una vez concluida la autoevaluación, el siguiente paso es validarla con la verificación de pares externos nacionales o internacionales (evaluación por pares académicos), ya sea para iniciar el proceso de mejora continua o con fines de acreditación. Al solicitar la evaluación externa para la acreditación se presenta el informe de autoevaluación al organismo acreditador, que nomina una comisión de evaluadores externos para verificar los resultados y emitir un juicio sobre la calidad de la carrera en un informe que será presentado a la entidad acreditadora. En el caso de las universidades, estas pueden hacer algo similar para propiciar la mejora continua de las unidades organizativas y los programas académicos que en su interior se desarrollan.

Finalmente, la acreditación es el reconocimiento de la calidad de un programa académico o de una institución, otorgado por un organismo competente (en el caso cubana: Junta de Acreditación Nacional. Tiene carácter temporal y requiere de comprobación periódica. Es un proceso esencialmente externo a la institución basado en el informe presentado por los evaluadores externos de la entidad acreditadora.

El modelo cubano de evaluación institucional, rectorado por la Junta de Acreditación Nacional, consta de cuatro etapas: la primera es la autoevaluación, realizada por la propia institución, que resulta en la elaboración de un informe derivado del análisis autocrítico del trabajo y un plan de mejora que se propone para superar las debilidades existentes; la segunda etapa, es la evaluación externa realizada por un equipo de evaluadores seleccionado por el Ministerio de Educación Superior de diferentes instituciones universitarias, cuyo objetivo es contrastar la información obtenida de la evaluación interna; la tercera etapa “divulgación de los resultados”, se basa en difundir por la institución las fortalezas y debilidades de las áreas que fueron evaluadas, y donde  juegan un importante papel los flujos comunicacionales establecidos por los equipos directivos en la IES; por último, en la cuarta etapa “elaboración de los planes de mejora”, quedan establecidas las medidas que debe cumplir la IES en determinado período de tiempo.

A partir del progreso alcanzado por la educación superior cubana y su necesaria adecuación al contexto internacional, bajo la dirección metodológica del Ministerio de Educación Superior, el perfeccionamiento del sistema de evaluación ha aportado nuevos instrumentos para el desempeño de esta actividad, especialmente, el Sistema Universitario de Programas de Acreditación (SUPRA). El mismo contribuye a fortalecer y priorizar la cultura de la calidad, así como promover, estimular y certificar la calidad de los diferentes procesos e instituciones de este nivel de enseñanza.

Según Horruitiner (2006) la aplicación del sistema de evaluación y acreditación en la universidad cubana parte de asumir la calidad, no desde el punto de vista de inspección de la calidad ni de aseguramiento, sino que se concibe como la gestión integral de la calidad; a lo que se refiere como el conjunto de acciones necesarias para avanzar hacia un patrón de calidad previamente convenido, dirigido a lograr la colaboración efectiva y eficiente de todas las partes que intervienen en dicho proceso, con el fin de alcanzar los objetivos generales previstos, en correspondencia con las proyecciones estratégicas de la organización.

Es evidente que para lograr resultados compatibles con el ideal de calidad que se tiene y poner al hombre en el centro de las preocupaciones, resulta hoy necesario evaluar la calidad en función de las expectativas de los estudiantes y profesores, el personal no docente, los egresados y empleadores de los servicios que se brindan, en aras de ser más pertinentes con las personas e incrementar los niveles de retención, compromiso, motivación, colaboración y satisfacción.

Conclusiones

Un sistema de gestión de la calidad puede ser considerado como la filosofía que adopte la organización respecto a la calidad, es decir, son todas las acciones dirigidas a establecer objetivos de calidad, coordinar todos los recursos que intervienen en la conquista de la política y objetivos de calidad y realizar un seguimiento sistemático sobre las variables de control de cada uno de los procesos identificados. Lo anterior debe estar sustentado en el liderazgo de los directivos, el enfoque basado en procesos, el mejoramiento continuo y un enfoque a las partes interesadas.

La dirección estratégica implica realizar un análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito interno de la organización como de su entorno, en busca de sus aspectos negativos y positivos respectivos y de una compatibilidad entre ambos para establecer cuál es su aspiración en cuanto al papel que quiere desenvolver en el entorno socioeconómico en el cual está inmersa. Es la alta dirección la que mejor conoce y puede expresar dicha meta; y quien se responsabiliza de que se pueda cumplir.

Independientemente de lo establecido en la familia de normas ISO referente a la calidad,  es una vía para implementar un sistema de gestión orientado a la calidad el procedimiento presentado en este artículo, conformado por las siguientes etapas: diagnóstico de calidad, proyección estratégica, gestión de recursos financieros y materiales, evaluación y acreditación.

 

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[1] En la NC ISO 9000:2005 se expresa que parte interesada es la “persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización”.

 

[2] Asamblea Nacional de Rectores. Dirección general de investigación y acreditación universitaria. (2005). Modelo de autoevaluación con fines de mejora de las carreras universitarias. Lima, Perú, 2005. p. 13. Extraído el 20 de enero 2014 desde www.anr.edu.pe/index.php?option=com_docman&task=doc

 

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Pérez García, Omar,González Gómez, Sonia y Rodríguez Luis, Madanys: "Gestión de la calidad en las instituciones de educación superior en Cuba. Elementos para su implantación" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, septiembre 2014, en http://caribeña.eumed.net/calidad-instituciones/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.