ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE ENSENADA, S. A. DE C. V.

Resumen:
Este trabajo explica las características organizacionales de la empresa Administración Portuaria Integral de Ensenada, S. A. de C. V., la cual se estableció en junio de 1994, a partir de la promulgación de la Ley de Puertos en 1993, la cual busca asentar el nuevo marco de operación de los puertos mexicanos, y se constituyó como una Sociedad Anónima de Capital Variable. Es una paraestatal federal que depende de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, a través de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante.

Para el ejercicio de sus funciones en 1994 se le otorgó Título de Concesión del Gobierno Federal, para el uso, aprovechamiento y explotación del Puerto de Ensenada, en virtud del cual administra, supervisa, controla y promociona bienes, servicios y actividades dentro del Recinto Portuario, siendo las principales actividades la recepción y atención de embarcaciones comerciales con carga contenerizada, turísticas, industriales y pesqueras del país.

Palabras clave: Análisis, Estructura Organizacional, Administración Portuaria, Ensenada, Sociedad Anónima de Capital Variable.

Abstract:
This paper explains the organizational characteristics of the Administración Portuaria Integral de Ensenada, S. A. de C. V., which was stablished in June 1994, after the enactment of the Ports Act in 1993, which seeks to settle the new operating framework of Mexican ports, and was incorporated as a Public Limited Company with Variable Capital. It is a federal parastatal under the Ministry of Communications and Transport, through the General Coordination of Ports and Merchant Marine.

To exercise its functions in 1994 he was awarded the Concession of the Federal Government for the use, development and operation of the Port of Ensenada, under which manages, supervises, controls and promotes goods, services and activities within the port, the main reception and care activities of commercial containerized vessels, tourist, industrial and fishing country charge.

Key words: Analysis, Organizational Structure, Management Port, Ensenada, Limited Company with Variable Capital.

DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN

Formalización. La forma en que la información escrita fluye dentro de la organización es a través de redes internas que permiten el libre acceso por parte de todos los colaboradores de la Administración Portuaria Integral de Ensenada, S. A. de C. V. (API).

Especialización. Están preparados para realizar funciones específicas las cuales se encuentran establecidas en el Descriptivo de Puesto que es parte fundamental del Manual de Organización. Sin embargo en la última actualización de éste, se establecieron requerimientos mínimos de acuerdo a las exigencias actuales y el personal que no cumplía estas se les capacitó hasta subsanar la brecha al mínimo posible.

Centralización. En la empresa la autoridad se encuentra repartida en el personal de mando que consta de Director General, Gerentes, Subgerentes y Jefes de Departamento, quienes dependiendo de su nivel y ámbito de competencia podrán tomar las decisiones; no obstante, la toma de decisiones de mayor peso recae sobre el Director General.

Profesionalismo. El nivel mínimo de estudios requeridos para laborar en API es educación media superior. Encontrándose en este último bloque la mayor proporción de trabajadores. Los niveles de estudios más bajos corresponden a empleados con menor rango en la organización.

En cuanto a la proporción de personal, a continuación en la tabla 1 se muestra el número de personal que se distribuyen en las diferentes áreas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

¿Cuenta con organigrama general de la empresa? API cuenta con un organigrama registrado y autorizado por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y la Secretaría de Función Pública, el cual está a disposición no sólo de los colaboradores de la empresa sino también del público en general a través de la página electrónica en Internet.

¿Cuenta con descripción de puestos por escrito? Esta empresa cuenta con descriptivos por escrito, mismos que son autorizados por el Consejo de Administración y se encuentran en el Manual de Organización vía intranet.

¿Están todas las responsabilidades claramente asignadas? Sí, en el mismo Manual de Organización se encuentran conjuntamente con la descripción de puestos así como de los perfiles.

¿Cuál es la estructura de la organización? La empresa tiene una estructura totalmente vertical.

¿Cómo se lleva a cabo el procesamiento de la información? A través de las líneas de mando departamentales se canalizan las responsabilidades y actividades a los distintos departamentos generando con esto una afluencia constante de información, así como de responsabilidades a cumplir.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 

La API al tener en cuenta su visión se planteó una estrategia que consiste en: “Maximizar la aportación de valor del puerto de Ensenada a las cadenas productivas para coadyuvar al desarrollo económico-social de su hinterland y del país”.

¿La empresa ha definido su misión? Por supuesto que sí, esta fue definida con el alta gerencia/personal de mando.

¿La misión se encuentra por escrito? Definitivamente, se encuentra en red compartida con todos los colaboradores y en cuadros ubicados en lugares estratégicos de la empresa y está definida de la siguiente forma:

“Nosotros existimos para hacer altamente efectiva la transferencia de bienes y proporcionar los medios adecuados para el tránsito de pasajeros, en forma confiable y oportuna; ofreciendo beneficios de valor agregado a nuestros clientes, favoreciendo con ello a su competitividad logística, y generando rentabilidades atractivas a nuestros inversionistas, respetando el ambiente natural y contribuyendo con el desarrollo social y económico de la región” (API, 2014).

¿La visión es clara y conocida por todos? Exactamente, ésta fue definida con la alta gerencia/personal de mando y se define de la siguiente forma:

“Nuestro gran propósito es configurarnos como un enclave portuario estratégico, plenamente integrado en las cadenas productivas de su zona de influencia y segmentado en tres puertos con diferentes vocaciones que impulsen el desarrollo social y económico de la región, conformando una plataforma logística líder a través de: (a) Un puerto alimentador de carga contenerizada, hacia Estados Unidos de América, más importante del Pacífico Mexicano (Punta Colonet); (b) Un puerto que brinde mejores condiciones para el desarrollo de los sectores pesquero, industrial  y comercial de la región (El Sauzal); y (c) Un puerto atractivo y estratégico para el turismo y para las actividades náuticas y de cruceros, del Pacífico de América del Norte (Ensenada) (API, 2014). 

¿Cuáles son los objetivos organizacionales? En la API se cuenta con los objetivos organizacionales divididos en cuatro perspectivas en base a la herramienta Balanced Scorecard: financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento, de los cuales mencionaremos sus objetivos por cada rubro.

1. Financieros. (a) Ser rentables (socialmente) y autosuficientes. Generar rentabilidad y autosuficiencia económica que permita el desarrollo de la infraestructura del puerto con estándares internacionales, que se traduzca en bienestar social y económico de la región; (b) Optimizar costos. Eficiencia en los costos y gastos de operación, programando y aplicando los recursos, alineándolos a la estrategia de la entidad; (c) Maximizar ingresos. Aprovechar la capacidad actual y potencial del puerto como generador de negocios, que permita lograr los máximos ingresos financieros posibles, producto de las actividades que se realizan en el mismo; y (d) Obtener inversiones adecuadas. Alcanzar una rentabilidad económica y social aceptable en los proyectos de inversión públicos y privados, que garantice la participación del puerto en el crecimiento sustentado de la economía (Desarrollo socioeconómico) de la región.

2. Clientes. (a) Posicionar al Puerto como la mejor opción del Noroeste Mexicano. Capitalizar la posición estratégica y la propuesta de valor del puerto, al responder oportunamente a las necesidades de clientes y usuarios, impulsando así la percepción positiva del puerto como generador de desarrollo social y económico en la región; (b) Atraer y Mantener clientes rentables. Ofrecer altos niveles de productividad y competitividad a través de contar con clientes con capacidad operativa y financiera que ofrezcan las mejores condiciones de éxito dentro de su cadena productiva, integrando una oferta atractiva de productos y servicios.; y (c) Diversificación de Servicios Factibles. Identificar y gestionar la creación de nuevos servicios, que fortalezcan el desempeño de las cadenas productivas y que satisfagan de manera oportuna los requerimientos de clientes actuales y potenciales.

3. Procesos. (a) Optimizar y proveer infraestructura. Optimizar el uso y desarrollo de Infraestructura mediante el análisis periódico de la utilización de la capacidad instalada y de las necesidades de infraestructura de las cadenas productivas; (b) Garantizar a los clientes la seguridad de sus cargas. Desarrollar sistemas de protección y seguridad efectivos en las operaciones portuarias y logísticas; (c) Asegurar el ordenamiento estratégico del puerto. Ordenar las áreas del recinto portuario, orientado al desarrollo estratégico de las cadenas productivas, a mediano y largo plazo; (d) Generar oportunidades de negocios rentables. Identificar y promover oportunidades de negocios rentables que estimulen la atracción de inversión privada, contribuyendo al fortalecimiento de las cadenas productivas; (e) Generar esquemas de gestión que creen confianza en la inversión. Lograr esquemas y planes de negocios claros y definidos, considerando aspectos operativos, comerciales y estratégicos, a fin de atraer inversiones; (f) Especializar el manejo de carga en función del potencial de desarrollo de cada una de las cadenas productivas. Promover el desarrollo de terminales especializadas para el manejo de carga con el fin de eficientar y potenciar aquellas actividades que tengan vinculación con el entorno del puerto, de modo que se añada valor a las cadenas productivas de los mercados actuales y potenciales; (g) Ofrecer tarifas competitivas. Promover la optimización de costos en las cadenas logísticas para ofertar tarifas competitivas; (h) Mejorar la comunicación y eficiencia de los servicios y procesos para las Cadenas Productivas. Mejorar la eficiencia de los servicios prestados, minimizando los tiempos de tramitación documental de buques, mercancías y pasajeros, mediante la comunicación y facilitación entre autoridades y la comunidad portuaria; (i) Equilibrar el desarrollo puerto-ciudad. Desarrollar las actividades portuarias en armonía con el crecimiento urbano, respetando los intereses mutuos y fomentando un beneficio común; y (j) Promover el respeto medioambiental. Fomentar y difundir la preservación y el cuidado del medio ambiente en la comunidad portuaria y la ciudad implementando buenas prácticas ambientales para ser reconocido como un puerto limpio.

5. Aprendizaje y Crecimiento. (a) Desarrollar competencias clave y estratégicas en el personal. Asegurar el desarrollo de habilidades y conocimientos del personal que coadyuven al desempeño de aquellas actividades alineadas hacia los objetivos de la empresa; (b) Desarrollar equipo motivado y comprometido con sus objetivos. Crear esquemas de trabajo en armonía y estímulos  hacia los empleados para desarrollar un equipo motivado y comprometido con los objetivos de la organización; (c) Desarrollar una gestión del conocimiento basado en sistemas de información confiables y oportunos. Actualizar y eficientar las operaciones, gestiones administrativas y comunicación mediante sistemas de información integral para mejorar el desempeño de la comunidad portuaria; y (d) Alinear los esfuerzos de la organización con la estrategia. Lograr que todo el personal interactúe, desarrolle y controle el avance de sus actividades hacia la meta estratégica de la organización.

¿Cómo han afectado las estrategias en el diseño de la organización? En la organización en referencia se adoptaron las estrategias de Michael Porter (1991) de la siguiente forma:

Costos: se identificó como parte de la estrategia la optimización de estos y son monitoreados constantemente debido a que se cuenta con un presupuesto de egresos autorizado, mismo que se le da seguimiento de manera mensual y se justifican las variaciones y, en su caso, se realiza la adecuación presupuestal correspondiente. Diferenciación: propuesta de valor (anteriormente mencionada). Y, enfoque: Se encuentra dirigido a un nicho de mercado debido a la segmentación de negocios por cadena productiva.

Observe la diferencia entre una organización esperando crecer y otra defendiendo su participación de mercado. La diferencia radica en que las organizaciones que, como API, defienden su participación en el mercado, tratan de estar a la vanguardia en todos sus aspectos para mantenerse vigentes en el entorno competitivo, contrario a  lo que las organizaciones que sólo esperan crecer, posiblemente no realicen las acciones necesarias para contar con una mayor participación a nivel global.

¿Existe alguna relación entre la forma de liderazgo, la estrategia y el diseño de la organización? Claro que sí, ya que para que se cumpla una estrategia se tiene que contar con un buen liderazgo que guíe y controle a la organización que previamente tiene que estar bien definida, con sus roles para que sean claras sus responsabilidades y ejecuten sus funciones, sumándose para cumplir el objetivo máximo.

¿Cuáles son las ventajas competitivas que distinguen a la organización? Según Porter (1991), en API, al establecer estrategias se incluyó una propuesta de valor que es considerada la ventaja competitiva, ésta es integrada por los atributos adicionales a la prestación del servicio que la organización ofrece, superioridades que hacen la diferencia con las demás empresas del mismo ramo. Los principales aspectos de valor son la atención personalizada, el servicio y competitividad, innovación, infraestructura, especialización, eficiencia y confianza, precios competitivos y un puerto limpio.

DISEÑO GLOBAL DE LA ESTRUCTURA

¿Podría identificar en su organización si hay algún tipo de enlace vertical, horizontal o si la organización es hibrida, divisional, modular o matricial? En esta empresa se cuenta con enlace vertical y horizontal ya que por su naturaleza de su estructura viene a ser tradicionalista, es decir, vertical, pero esto no limita que colaboradores de otros niveles ya sea superior o inferior intervengan en algunos objetivos o actividades para el logro de la estrategia planteada.

¿Es conveniente modificar esta estructura? Definitivamente no, ya que por ser una empresa gubernamental la estructura organizacional se encuentra autorizada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, y generalmente estas siempre son establecidas en su forma tradicional.

TECNOLOGÍA

¿Hay alguna tecnología reconocible en la organización? Así es, se emplea para brindar un servicio de manera más eficiente y personalizada, y se clasifican por tipo de cliente-usuario de acuerdo a su nivel de importancia en la generación de ingresos u obligaciones contractuales.

Además de esta tecnología se encuentran los sistemas informáticos que son manejados por la mayoría de los colaboradores, como por ejemplo: uso de Internet y vigilancia por circuito cerrado, así como la instalación de un centro de control de tráfico marítimo, el cual es un sistema que incluye señalamientos marítimos para el rastreo de entradas de embarcaciones que abarca grandes extensiones territoriales. 

¿Producción unitaria, masiva o procesos de producción continua? Se utiliza el tipo de tecnología enfocada a la prestación del servicio en la que interviene de forma centralizada y descentralizada

¿Emplea componentes de la tecnología flexible como CAD, CAM o red de información integrada? La empresa cuenta con una red de información integrada mediante la cual se concentran las actividades de las áreas relacionadas con el ingreso-egreso, relación con los clientes (CRM Customer Relationship Management), Sistema de seguimiento a objetivos estratégicos (IRT), intranet y boletines electrónicos informativos.

La tecnología de la información que se emplea es utilizada para los siguientes niveles:

Operaciones. El área operativa supervisa el movimiento en patios y muelles para posteriormente generar la constancia de servicio que servirá de base al área de tesorería para generar la factura correspondiente, una vez facturado, se elabora el reporte diario de ingresos y es traspasado vía sistema al área contable para su captura; asimismo la constancia antes mencionada sirve para llevar un control de las estadísticas portuarias.

Toma de decisiones. La tecnología aplicada en la empresa sirve para la toma de decisiones tanto en lo financiero como en lo operativo, lo anterior como resultado de la interpretación de diversos reportes generados por la red de información utilizada., por ejemplo: el reporte de flujo de efectivo y los reportes estadísticos (carga, pasajeros, arribos de embarcaciones, entre otros) mismos que fungen para proyecciones e informes que son presentados al Consejo de Administración.

Instrumento estratégico (interno o externa). En la implementación de Balanced Scorecard (BSC) en la empresa se busca una forma de ir midiendo los avances de cada uno de los objetivos que conforman la estrategia de la organización, para ello se adaptó un sistema que apoya al seguimiento de los indicadores de cada objetivo, mismos que se evalúan en cada reunión de análisis estratégico.

¿Existe algún mecanismo de retroalimentación? Se manejan dos mecanismos de retroalimentación, por un lado se aplican encuestas a clientes-usuarios y proveedores del puerto, para tratar de identificar los niveles de satisfacción, así como áreas de oportunidad en las cuales la empresa puede trabajar para llegar a una satisfacción total del cliente y que permita estar en la mejora continua, y por otro lado se tienen reuniones de análisis estratégicos.

TAMAÑO Y CICLO DE VIDA 

¿Qué tamaño tiene la organización? Es una empresa mediana, que cuenta con una plantilla autorizada de 49 plazas y 3 por honorarios.

¿Cómo ha sido su trayectoria a través de los años? En todo lo que se lleva de vida la API se han visto varios cambios estructurales por las mismas necesidades de la empresa, las cuales se describirán a continuación.

En 1994, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público dictaminó favorablemente y registró la propuesta de la primera estructura orgánica en la que autorizaron 40 plazas, 17 plazas de mando y 23 operativas. Posteriormente, en 1998, se autorizó 1 plaza adicional para el personal operativo del Órgano Interno de Control. Para septiembre de 2001, se dictaminó nuevamente y se registró otro incremento de cinco plazas a la estructura, quedando un total de 46 plazas, 18 de mando y 28 operativas; esta modificación obedeció a la necesidad de contar con personal en el puerto del Sauzal (API, 2014).

En marzo de 2003, quedó registrado otro cambio estructural, dando como resultado 48 plazas, de las cuales 19 son mandos medios y superiores, y 29 operativos. Esta modificación se efectuó para crear el área jurídica, reforzar el área comercial con creaciones de tres plazas y reforzar todas las áreas restantes como consecuencia del análisis de competencias del personal para el cumplimiento de los objetivos (API, 2014).

Para enero de 2006, quedó registrado otro incremento a la Estructura Orgánica, previa autorización del Consejo de Administración el 16 de Abril del 2004, donde se incrementó una plaza, pasando de 48 a 49 plazas, de ellas 20 son Mandos Medios y Superiores y 29 operativos. Esto a causa de la necesidad de contar con un Subgerente de Protección Portuaria para confeccionar planes de seguridad para los buques y puertos, así como a los diversos objetivos que se plantean para dar cumplimiento al Código Internacional de Protección de Buques e Instalaciones Portuarias de la Organización Marítima Internacional. Un resumen de dichas actividades se presenta en la tabla 2. 

¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra? Se encuentra en la etapa de elaboración, porque está en plena madurez con una burocracia moderada y vía de la modernización.

CULTURA ORGANIZACIONAL 

¿Cómo se distribuye su capital social? El 99.98% de las acciones son propiedad del Gobierno Federal y el 0.02% de Banobras.

¿Cuáles son sus valores éticos? Ética Profesional. Se tiene el compromiso de desempeñar el encargo público con conocimiento, de manera honesta y con rectitud, sin necesidad que el ciudadano o alguna organización otorguen gratificaciones o compensación alguna por la prestación del servicio y conducirse siempre de acuerdo a la normatividad vigente.

Confidencialidad. Se tiene el compromiso de que la información que se considere confidencial y reservada debe permanecer con ese carácter, de acuerdo con las políticas y leyes vigentes.

Prudencia. Es el valor que ayuda a reflexionar y a considerar los efectos que pueden producir las palabras y acciones, teniendo como resultado un actuar correcto en cualquier circunstancia, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato amable en todo momento.

Puntualidad. El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado.

Empeño. Mostrar un invariable empeño y gusto en el desarrollo de las actividades que se desarrollen en cada puesto.

Disposición. Tener la mayor disposición con superiores y compañeros

Lealtad. La lealtad implica un compromiso que va más allá; es el estar con un amigo en las buenas y en las malas, es el trabajar no solamente porque se recibe una paga, sino porque existe un compromiso más profundo con la empresa y con la sociedad misma.

Trabajo en Equipo. Mostrar el mayor interés posible para contribuir al logro de los objetivos de la organización, interactuando y participando en grupo, manteniendo un sentimiento de pertenencia e identidad grupal, respetando normas y desarrollando las funciones de la mejor manera posible.

Atención al Cliente. Mantener y mejorar las relaciones de los clientes con la entidad, tratando de preservar la confianza, espíritu de servicio y compromiso de calidad en la que se basan dichas relaciones.

INNOVACIÓN

¿Se pueden proponer cambios dentro de la organización? Afirmativamente, una estructura vertical y flexible con enlace horizontal y que sea en base a procesos permite proponer cambios para el mejor desempeño de la misma.

¿Pueden ser inmediatos o deben ser paulatinos? Estos tienen que ser de manera paulatina, ya que la empresa viene con una estructura tradicional por depender del gobierno federal, al plantear un cambio a una estructura por procesos se tendría que hacer un estudio para determinar los procesos sustantivos que llevaran al cumplimiento de la estrategia de la entidad, y posterior a eso obtener la autorización de la estructura modificada por parte de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP).

TOMA DE DECISIONES 

¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones dentro de la organización? En la empresa la autoridad se encuentra repartida en el personal de mando que consta del Director General, Gerentes, Subgerentes y Jefes de Departamento, en los cuales dependiendo de su nivel y ámbito de competencia podrán tomar las decisiones; pero, la toma de decisión más importante recae sobre el Director General.

¿Es tendiente al modelo de aprendizaje o rígido? Se tiene una estructura rígida vertical, sin embargo somos es una organización enfocada al aprendizaje ya que se promueve la comunicación interdepartamental y se involucra a todo el personal en la identificación y resolución de problemas para de esa forma mejorar y aumentar las capacidades.

CONFLICTO, PODER Y POLÍTICA 

¿Es congruente el poder y la autoridad en la compañía? El poder y la autoridad si son congruentes, ya que de acuerdo al nivel de mando que tiene el colaborador es igual a su nivel de autoridad y poder, y siempre tiene que ser congruente para la toma de decisiones y ejecución de su estrategia.

¿La interdependencia de tareas, es motivo de conflicto? La interdependencia de tareas puede acarrear conflictos si no se maneja con el grado de respuesta adecuado, y es que los colaboradores se vuelven proveedor/cliente interno, por lo que si éste no responde a las necesidades y rapidez necesaria puede ocasionar un conflicto en la entrega de tareas.

¿Las políticas empresariales son conocidas por todos los miembros? Existen algunas políticas que son las que aplican a todo el personal y estas son conocidas por todos, en primera instancia se les hace de su conocimiento al ingresar a la empresa como parte de la inducción y se les informa que se encuentran en intranet para su conocimiento, cumplimiento y consulta.

AMBIENTE 

¿Cómo se encuentra el ambiente en los aspectos externos de la organización? La organización se encuentra inmersa en un medio ambiente complejo y estable, por lo cual su grado de incertidumbre es bajo moderado; esto debido a que los elementos en el entorno cambian muy lentamente.

Competencia. Se cuenta  con una mezcla de competencias debido a que hasta cierto punto en el mercado en que la empresa participa es libre, sin embargo, la competencia se vuelve imperfecta debido a que las tarifas portuarias son autorizadas y reguladas por la SHCP.

Proveedores. En lo que respecta a proveedores, la organización promueve el mercado libre, como ya se ha mencionado anteriormente es una empresa de la Administración Pública Federal regulada entre otras por la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios y La Ley de Obra Pública y Servicios relacionadas con las mismas.

Mercado laboral. En este sentido API se encuentra ubicado en un entorno que le permite la captación de colaboradores que cumplen con el perfil y competencias que la empresa requiere. Al encontrarse ubicado en el puerto de Ensenada tiene la facilidad de captar profesionistas de diferentes especialidades tanto marítimas como administrativas; su cercanía con la frontera le permite no sólo intercambios comerciales, sino también de personal.

Clientes o mercado meta. Al ser API la empresa líder en operación portuaria ha conseguido tener cautivos a sus clientes, lo cual le permite tener la estabilidad suficiente como para poder lanzarse a buscar nuevos mercados. Al no ser un mercado cambiante la empresa es capaz de ampliar su portafolio de clientes sin perder aquellos que ha mantenido cautivos por muchos años. 

Mercados relacionados. API cuenta con cinco cadenas productivas: carga, astilleros, turístico, pesca y granel mineral, de los cuales su principal competencia se encuentra en el sector de carga, siendo el puerto de Long Beach, Estados Unidos de América, su principal competidor, ya que tiene un mayor número de terminales y debido a la tecnología que posee es más eficiente en manejo de la carga. En contraparte, tiene como desventaja el que los horarios dependen de los sindicatos, lo que le puede restar agilidad al manejo de la carga. Otra de sus desventajas es la menor capacidad por contenedor en comparación con las del puerto de Ensenada que tiene un 30% más, además de un congestionamiento a lo largo de todo el año y tarifas variables.

Turismo. En el sector turístico sus principales competidores son los puertos de San Diego, Los Ángeles y Los Cabos, Baja California Sur, en donde se ofrecen los mismos servicios, lo que hace que la competencia se base en los diferentes atractivos que ofrece la zona, tanto climáticos, de entretenimiento, como paisajísticos.

Pesca. En el ámbito pesquero el principal competidor es el puerto de San Carlos, el cual  presenta como ventaja el hecho de que cuenta con banda transportadora y bodega de almacenamiento, lo que permite que barcos pesqueros puedan almacenar su producto. Además de 40 hectáreas de reserva para parques industriales que le da la opción de crecimiento industrial, lo que a la larga, si se tiene una buena planeación puede ser una importante ventaja competitiva, esto de acuerdo a los usos que se le destinen. Aunado a estas ventajas se le suma que se espera un desarrollo importante al estar dentro de la ruta de la escalera náutica (Plan Rector del Sistema Producto de Pelágicos Menores de Baja California, 2006).

Sin embargo, para el puerto de Ensenada, aunque dentro del recinto no se cuenta con servicios como  algunos de los solicitados  por el sector pesquero, existen empresas independientes con permiso para operar dentro de él, las cuales son fábricas de hielo, suministro de sal, reparación de redes, báscula, refrigeración y aire acondicionado, así como avituallamiento y terminales de combustible.

En lo que respecta a astilleros las empresas que cubren  estos servicios localmente son: Agencia Arjona, S.A. de C.V., Baja Naval S.A. de C.V, Gran Península S.A. de C.V,, Grupo Peredia e Hijos, mismas que se encuentran dentro del Recinto Portuario por medio de cesiones otorgadas por API.

Tecnología y técnicas de producción en otras industrias no relacionadas. Las variaciones dentro de la tecnología que detonan la disminución en la utilización de maquiladoras para la fabricación de diferentes productos puede afectar a la API al reducirse el número de este tipo de empresas y, por consiguiente, la carga contenerizada en el puerto de Ensenada. Asimismo, el incorporar un aeropuerto en la localidad podría disminuir el número de viajes vía marítima de producto perecedero, el cual actualmente se realiza del lugar de origen al aeropuerto de San Diego, California, a través de la concesionaria.

Leyes. Las leyes como una sociedad mercantil así como la normatividad por ser una empresa de la Administración Pública Federal son generalmente favorables ya que proporcionan una guía en la forma de actuar de la organización.

SITUACIÓN CONTEXTUAL

Nivel educativo. En el estado existen 4,676 planteles educativos del sistema federal y estatal, así como 848 planteles particulares. La mayor parte de los alumnos, escuelas y grupos de todos los niveles educativos se concentran en el sector público, siendo la primaria el nivel con mayor demanda. A nivel municipal existe una alta concentración de planteles en el nivel primaria. (Plan de Ordenamiento Ecológico territorial de Baja California, 2006).

El nivel medio superior, que incluye el bachillerato general, el técnico y profesional técnico, cubre 611,977 alumnos. El 80% estudia en escuelas públicas y el resto en privadas, notándose un déficit de escuelas del sector público en este nivel. En Ensenada existe un total de 41 escuelas a este nivel, y en el nivel de educación superior, Baja California es uno de los estados del país con reconocimientos a escala nacional. En términos generales, se atiende a 48,492 alumnos, de los cuales el 88% es de nivel licenciatura, 7% de postgrado, 4% perteneciente al sistema abierto y el 1% de nivel técnico superior.

De las instalaciones de nivel superior con las que cuenta la entidad, destaca la Universidad Autónoma de Baja California, que es el centro que capta la mayor parte de alumnado (51%), las escuelas particulares atraen el 25%, los planteles federales el 21%, y las escuelas estatales el 3% (Plan de Ordenamiento Ecológico territorial de Baja California, 2006).

La entidad se encuentra entre los tres estados con mayor nivel educativo en el país; la escolaridad promedio por habitante equivale a 8.7 grados; sólo el 3.5% de la población mayor de 15 años es analfabeta (Plan de Ordenamiento Ecológico territorial de Baja California, 2006).

El estado cuenta con una población de 1,523,780 habitantes mayores de 15 años, de los cuales el 56% ha concluido su educación básica, el 33% cuenta con educación media superior, y el 11.5% de la población de más de 18 años cuenta con estudios superiores (Plan Estatal de Desarrollo, 2008).

Nivel económico. En Baja California existe una tendencia moderada de crecimiento sostenido a partir de 1970, pasando del 2.63% en el mencionado año, al 3.51% en el 2001. Asimismo, el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita es superior al nacional. En el año 2002, ascendió a $68,365.00 en tanto que en el país era de $61,103.00 lo que equivale a 1.12 veces más que el nacional.

En el sector rural del estado habitan poco más de 206,000 personas, de las cuales el 55.5% se considera como población económicamente activa; esa población rural se encuentra asentada en 4,511 localidades, cuya dispersión es mayormente notable en la zona costa del estado. La pirámide de edades muestra la presencia mayoritaria de población en edad intermedia (de 15 a 49 años de edad), que asciende al 54.5% del total de habitantes del medio rural (Plan Estatal de Desarrollo, 2008).

Por su parte, la inflación en Baja California es más alta que el promedio nacional como consecuencia de ser una zona de vida cara, ya que en el 2003, para el mes de febrero, la nacional fue de 0.28%, en tanto en Mexicali fue de 1.21% y Tijuana de 1.08% (Sistema Educativo Estatal de Baja California, 2003).

La población económicamente activa en Baja California presenta una tendencia creciente, en ello influye la evolución demográfica del Estado, su comportamiento de estructura productiva y los cambios en el mercado laboral. En consecuencia, el índice de desempleo y los niveles salariales promedio representan mejores condiciones para alcanzar mayores niveles de bienestar, lo que es atractivo para el resto de la población nacional, impactando en la explosión demográfica (Sistema Educativo Estatal de Baja California, 2003).

En esta entidad, la población tiende a mostrar una disminución de su participación en el sector primario de la actividad productiva del territorio, donde la mano de obra que se requiere es atendida por trabajadores inmigrantes en el Valle de San Quintín y por la población rural del Valle de Mexicali. El sector secundario en los últimos años había mostrado un crecimiento constante en el sector maquila, sin embargo, a partir del 2001, comienza a mostrar una tendencia hacia su disminución, Mexicali concentra el 60% de la inversión en este sector, en tanto Tijuana el 39% (Sistema Educativo Estatal de Baja California, 2003).

Los niveles de ingreso presentan una mayor pauperización en el campo que en la ciudad, pues un 55% de la población ocupada en las actividades agropecuarias reciben dos salarios mínimos o menos, mientras que en la ciudad el 38% se encuentra en ese rango. Si bien es cierto que el estado es de las principales entidades generadoras de empleo mejor remunerado en nuestro país, estos ingresos están por debajo de los índices de bienestar deseados por la población (Plan Estatal de Desarrollo, 2008).

TENDENCIA POBLACIONAL

Dinámica poblacional. La dinámica poblacional de la región no puede describirse sin considerar la situación demográfica que presenta Baja California, el rápido crecimiento de la población, así como el descenso en la mortalidad y aumento en la fecundidad han provocado transformaciones en la composición por edad de la población, dando lugar inicialmente a una pirámide de población muy joven, continuándole una más madura.

Actualmente se observa un incremento de la edad mediana de la población, que pasó de 21 años al inicio de 1995, a 23 años en el año 2000, ésta situación ha permitido que el incremento de la población que fue en un momento muy acelerado, se vea controlado en las últimas décadas.

La población se encuentra representado por los grupos de 0 a 14 años con el 33.2% del total estatal, de 15 a 64 años con el 63%, y la población de 65 años que representa el 3.8%. En cuanto a la distribución de la población por sexo, denota un equilibrio expresado en un 50.4% de población masculina y un 49.6% de población femenina en el año 2002, contando así con un índice de masculinidad de 101.46, es decir, 101 hombres por cada 100 mujeres.

Densidad poblacional. Para el año 2002, Baja California tiene una densidad poblacional de 38.64 habitantes por kilometro cuadrado (hab./km2). Por su parte, Tijuana tiene la más alta densidad demográfica con 1,113.95 hab./km2, mientras que Ensenada presenta la menor con 7.84 hab./km2, Playas de Rosarito registra 151.45 hab./km2, Mexicali tiene 58.4 hab./km2, y Tecate cuenta 24.98 hab./km2.

Los principales problemas que se presentan al incrementarse la población de manera diferente a los planes de desarrollo, es la transición en los proceso salud-enfermedad que dependen directamente de la dinámica demográfica, económica y social en la que algunos determinantes directos son: el crecimiento de la población, la migración, la industrialización acelerada y la urbanización; esto se denota en dos factores importantes: (a) un paulatino incremento en la esperanza de vida (76.6 años para 2001) junto a una disminución de la tasa de natalidad (1.98 en 2001), y (b) una creciente migración interestatal, nacional e internacional que concentra la población en zonas urbanas, y su creciente ocupación en los sectores secundario y terciario.

La ciudad de Ensenada cuenta con 192,550 habitantes distribuidos entre la zona urbana (82.42%)  y la zona rural (17.58%), abarcando un área de 325 km2, lo que equivale a una densidad de 592.46 hab. /km2.Sin embargo, el área urbana de la ciudad sólo tiene 61.07 Km2,  lo que genera problemas urbanos y sociales que demandan más y mejores servicios (Plan Estatal de Desarrollo, 2008).

CONCLUSIONES

Con el análisis presentado se concluye que la Administración Portuaria Integral de Ensenada S. A. de C. V. está bien consolidada como una empresa de estratégica participación que cuenta con todas las capacidades y fortalezas para ser uno de los recintos portuarios de mayor reconocimiento y envergadura a nivel nacional e internacional, y a pesar de que sus competidores más fuertes se encuentran muy cerca, se destaca su autenticidad por el arribo de embarcaciones de carga, pero sobre todo turísticas.

BIBLIOGRAFÍA 

Administración Portuaria Integral (2014): Administración Portuaria Integral de Ensenada. Disponible en: http://www.puertoensenada.com.mx/. Consultado en 10/10/2014 a las 20:30

Plan de Ordenamiento Ecológico territorial de Baja California (2006): Gobierno del Estado de Baja California. Baja California, México.

Plan Estatal de Desarrollo (2008): Periódico Oficial del Estado de Baja California. Disponible en:  http://ordenjuridicodemo.segob.gob.mx/Estatal/BAJA%20CALIFORNIA/Planes/BCPLAN01.pdf. Consultado en 10/10/2014 a las 19:30

Plan Rector del Sistema Producto de Pelágicos Menores de Baja California (2006): Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca y Universidad Autónoma de Baja California. Baja California, México.

Porter, M. (1991): “La ventaja competitiva de las naciones”. España: Plaza & Janes Editores.

Sistema Educativo Estatal (2007): La Evaluación Educativa en Baja California. Disponible en: http://www.educacionbc.edu.mx/departamentos/evaluacion/LibroEvaluaciones/ESTADO_DEL_ARTE_Evaluacion_TODO.pdf. Consultado en 10/10/2014 a las 19:20

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Meraz Ruiz, Lino: "Análisis de la estructura organizacional de la Administración Portuaria Integral de Ensenada, S. A. DE C. V." en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, noviembre 2014, en http://caribeña.eumed.net/estructura-organizacional/

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