PROCEDIMIENTO PARA LA UTILIZACIÓN DE LA IMAGEN COMO SOPORTE ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN DE HOTELES: CASO HOTEL ANCÓN

Resumen
El modelo de dirección estratégica seguido de manera general por las empresas, en la fase de diagnóstico interno, considera como criterios de análisis las evaluaciones de un grupo limitado de trabajadores por lo que se carece de un enfoque integral, participativo y sistémico que considere tanto las evaluaciones de los públicos internos como externos. El presente trabajo investigativo tuvo como objetivo diseñar un procedimiento que permita la utilización de la imagen como soporte estratégico en la gestión eficaz de hoteles en Cuba adaptable a otros escenarios internacionales. Para ello se utilizó una secuencia metodológica deductiva donde se realiza una exhaustiva revisión bibliográfica, así como una secuencia metodológica inductiva utilizándose técnicas de investigación cuantitativa y cualitativa como: la observación directa, la entrevista, consulta con expertos y el cuestionario. Mediante este procedimiento fue posible realizar un diagnóstico interno integral basado en los elementos determinantes del entorno de una instalación hotelera, lo que permite llevar a cabo una planificación estratégica acertada, factor clave para la gestión eficaz de las instalaciones turísticas. Además se potenció en las instalaciones donde este procedimiento se aplicó, la puesta en práctica de un enfoque al cliente efectivo; se detectaron puntos fuertes, fuertes perfectibles y débiles según la identidad e imagen del hotel objeto de estudio. Estos elementos sirvieron para realizar un perfil estratégico del hotel más completo, base para la reelaboración de objetivos y estrategias acordes con el entorno de acción directa de la entidad.
Abstract
The strategic management model generally followed by companies in the diagnostic phase internal analysis criteria considered evaluations of a limited group of workers as it lacks a comprehensive, participatory and systemic that considers both the assessments of internal and external audiences. This research work aimed to develop a method which allows the use of the image as strategic support in the effective management of hotels in Cuba adaptable to other international settings. We used a sequence deductive methodology which makes a comprehensive literature review and a methodological sequence used inductive techniques such as quantitative and qualitative research: direct observation, interviews, expert consultation and questionnaire. By this method it was possible to conduct a comprehensive internal diagnostics based on the determinants of a hotel facility environment, which allows to carry out a successful strategic planning, key to the effective management of tourism facilities. Also on site are enhanced where this procedure was applied, the implementation of an effective customer focus; were detected strengths and weaknesses as perfectible strong identity and image of the hotel under study. These elements were used to conduct a strategic profile of the hotel more complete basis for the reprocessing of objectives and strategies consistent with the direct action environment of the entity.

Introducción:

El sector turístico enfrenta nuevos desafíos: cambios acelerados en el entorno económico, político y tecnológico, disminución drástica de las distancias, de los tiempos de reacción ante cambios inmediatos en el ambiente, creciente número de competidores, mayor disponibilidad de información por parte de los compradores, son los principales retos a que se enfrenta la dirección de las instituciones de este sector.

En consideración a que las necesidades con que trabaja la industria turística son en esencia subjetivas, puesto que se basan en expectativas, sueños e ilusiones y considerando que cada turista tiene gustos y orden de preferencias diversas es necesario una gestión empresarial que considere estas especificidades. En consecuencia las herramientas para el desarrollo de la dirección estratégica en el sector deben considerar una aproximación a las percepciones de los consumidores, determinantes en última instancia de la función de beneficio de la empresa,  construyendo un sistema de servicio sobre la base de la satisfacción de las expectativas de estos.

Uno de los problemas principales que enfrenta hoy la empresa turística es la carencia de instrumentos válidos y fiables que le permitan conocer la dinámica de los mercados para poder adaptarse a los cambios constantes que se suceden en estos; lo que influye de manera negativa en la toma de decisiones eficaces, la explotación de la capacidad de la planta hotelera y por consiguiente en los beneficios percibidos.

Actualmente el modelo de dirección estratégica seguido de manera general por las empresas, considera como  procedimiento para la planeación estratégica las siguientes fases: misión del hotel, diagnóstico interno y externo, visión, direcciones estratégicas, objetivos estratégicos, acciones a desarrollar, implementación y control de la estrategia. El mismo contribuye a un comportamiento empresarial eficiente y eficaz de acuerdo con las prácticas internacionales más avanzadas en este sentido. No obstante durante la fase de diagnóstico estratégico, este se conforma bajo los criterios de análisis de un grupo limitado de trabajadores  por lo que se carece de un análisis enfocado a evaluar el comportamiento de las fuerzas internas que forman parte de la organización: los trabajadores, agentes determinantes en el funcionamiento eficaz de la planta hotelera, sino que es imprescindible incorporar además la valoración de las percepciones del elemento clave dentro del entorno externo de las instalaciones turísticas y partícipe además del propio proceso de producción del servicio: el turista. No existe un paradigma de análisis interno que suponga la identificación de fortalezas y debilidades que de manera integral, participativa y sistémica contenga tanto las evaluaciones de los públicos internos como externos que permitan identificar las variables que restringen el desarrollo de nuevas capacidades en la planta hotelera actual y los elementos que limitan el uso eficiente de sus recursos y capacidades y, por ende, condicionan la creación y desarrollo de ventajas competitivas para el sector turístico.

Lo antes expuesto conlleva a que en ocasiones exista cierto divorcio entre lo que brinda el oferente y lo que desea el demandante, reflejándose en los problemas actuales que presentan por ejemplo las empresas cubanas del sector y que se evidencian en su falta de orientación hacia la competitividad y el mercado, influyendo en los últimos años en la disminución de los ingresos promedios por turistas recibidos de allí la importancia del estudio de dicho fenómeno. Considerando la situación antes descrita es pertinente encontrar dentro del análisis interno, las variables que permitan incluir de manera coherente la valoración de los públicos acerca del servicio ofertado y recibido para concebir estrategias que realmente respondan y se adapten de manera dinámica al entorno cambiante en que se insertan las instituciones hoteleras en el mundo con énfasis en los hoteles cubanos.

En este caso, la medición y utilización de la imagen como constructo multidimensional, consecuencia de la combinación de las evaluaciones preceptúales/cognitivas y  las evaluaciones afectivas permite dar respuesta a este vacío metodológico y práctico en la gestión estratégica de instituciones hoteleras. A la argumentación de estos postulados teóricos se agrega un tercer elemento, el conductual o conativo donde existe una predisposición a actuar de una manera determinada directamente relacionada con la imagen (Costa, 2007). Aceptar la inclusión de  este aspecto en el análisis como elemento determinante para un diagnóstico interno efectivo debe resultar medular para la dirección estratégica de empresas turísticas en general y, de manera  particular, para instalaciones hoteleras.  Por lo antes expuesto se plantea como problema científico: ¿cómo mejorar la gestión del servicio de las instituciones hoteleras en Cuba mediante la aplicación de un procedimiento que permita la utilización de la imagen como soporte estratégico en la dirección de las mismas?

Esta investigación como objetivo fundamental diseñar un procedimiento que permita la utilización de la imagen como soporte estratégico de la gestión eficaz de hoteles en Cuba. Para ello se utilizó una secuencia metodológica deductiva donde se realiza una exhaustiva revisión bibliográfica imprescindible para dar cumplimiento al objetivo de dicha investigación, considerándose como autores principales Sanz (1994); Costa (2003, 2007); Beerli et al. (2008). Luego se procede a una etapa de análisis donde haciendo uso de la síntesis se establezca el estado de la cuestión a abordar. En segundo lugar se emplea una secuencia metodológica inductiva utilizándose técnicas de investigación cuantitativa y cualitativa como: la observación directa, la entrevista, consulta con expertos y el cuestionario. En la interpretación y  procesamiento de estos datos se utiliza la estadística descriptiva así como software son el Excell para Windows y  SPSS vs 16.

La principal novedad de la investigación radica por un lado, en el diseño de un procedimiento basado en un modelo conceptual explicativo del papel y lugar de la imagen en la dirección de instituciones hoteleras como variable estratégica que permita el uso racional de los recursos empresariales así como la generación de nuevas capacidades de gestión que respondan a las necesidades del entorno en que se inserta la empresa. Al mismo tiempo en la propuesta de un procedimiento que permita la utilización de la imagen como soporte medular en la dirección estratégica de hoteles con un enfoque integrador que facilite el dignóstico interno y este a su vez la posibilidad de generar  ventajas competitivas sostenibles.

Metodología para la evaluación de la imagen de instituciones hoteleras.

La palabra imagen es un término polisémico, de allí que para su correcta medición sea necesario partir de la definición considerada válida en esta investigación. Dentro de los estudios más reconocidos referidos a la imagen de empresa se tiende a considerar que esta es un concepto que se forma a través de la interpretación razonada y emocional del consumidor y es consecuencia de la combinación de dos componentes que están estrechamente interrelacionados: las evaluaciones preceptúales/cognitivas, que hacen referencia a las creencias y conocimientos que tienen los individuos sobre el objeto a través de atributos identificativos, las evaluaciones afectivas, que se corresponden con los sentimientos emotivos hacia dicho objeto (San Martin 2005; Beerli et al., 2008). A este análisis Costa (2003, 2007) le agrega un tercer elemento, el conductual o conativo donde existe una predisposición a actuar de una manera determinada directamente relacionada con la imagen. En la metodología que a continuación se describe hemos situado al consumidor en el centro, como máximo sujeto valorativo de las ventajas competitivas que puede poseer una empresa, convirtiéndose así la imagen en un instrumento para el administrador que permite determinar cómo los consumidores valoran el  hotel que dirigen.

Propuesta de procedimiento para la utilización de la imagen como recurso estratégico dentro de instituciones hoteleras.

El procedimiento que se propone a continuación se desarrolla referido a los componentes cognitivo, afectivo, único-distintivo y conativo. Para su análisis se parte de la metodología propuesta por Sanz (1994) donde se consideran como fases para el estudio al estudio de gabinete, fase cualitativa y una cuantitativa, además este procedimiento es resultados de tres años de sucesivas investigaciones en hoteles cubanos (Pons y Duffus, 2009; Chirino, et al., 2009; Esteves et al., 2010; López y Duffus, 2010; León y Duffus, 2011; Martín y Duffus, 2011) donde hemos podido adaptar lo teóricamente estudiado a lo que en la práctica se necesita. En base a esto es posible diseñar un procedimiento que permita utilizar la imagen como recurso estratégico dentro de instituciones hoteleras, el cual  se caracteriza por poseer un carácter sistémico e integral, ser participativo, flexible, racional y tiene además como principio el mejoramiento continuo. Este parte del supuesto de que las instalaciones hoteleras aplican la planificación interactiva como elemento básico de su enfoque al cliente e instrumento para la generación de su perfil estratégico.  Esta propuesta metodológica parte de una primera fase la cual tiene como propósito caracterizar el hotel objeto de estudio considerando varios aspectos entre ellos su categoría y modalidad; destacando en su proceso de planificación los elementos como son su misión, visión, diagnóstico, objetivos y estrategias que permiten valorar su planeación estratégica actual para luego evaluar en la fase tres que tan adecuada es esta a las variables determinantes en el entorno del hotel: sus clientes y trabajadores. En una segunda fase se procede a determinar si existen escalas genéricas de medidas para la imagen e identidad que sean válidas y/o fiables para la categoría y modalidad del hotel. Dependiendo la situación en que se encuentre el hotel respecto a lo antes mencionado, se procede a aplicar los métodos que permitan generar los atributos necesarios para medir la imagen e identidad del hotel como se indica en el cuadro 1. Es válido aclarar que para el nivel de análisis que se pretende, se evalúa el componente de comportamiento de la identidad coincidente con el componente cognitivo y afectivo de la imagen. En la tercera fase del procedimiento se procede a la confección del imagograma e identigrama del hotel los que permiten diseñar un perfil estratégico en base a la imagen e identidad que facilite la reelaboración de objetivos y estrategias en caso se detecten cambios significativos con respecto a lo descrito en la fase primera.  

 Resultados y discusión

Análisis de la situación actual del hotel objeto de estudio.

El hotel Club Amigo Ancón se encuentra ubicado en la península de igual nombre, a 15 km de la Villa de Trinidad y a 85 km de Sancti-Spíritus, su cabecera provincial, se inauguró el 15 de octubre de 1986, pertenece a la cadena Cubanacán bajo la marca Club Amigo .

Es un hotel de playa con categoría tres estrellas que opera bajo la modalidad de todo incluido. La instalación cuenta con un total de 279 habitaciones; 237 estándar, 35 triples y 7 junior suites. Entre sus posibles atributos distintivos se encuentra la hermosa vista al mar desde las habitaciones, de las cuales 134 tienen balcones que permiten al cliente disfrutar de este privilegio. El índice de ocupación para el 2010 fue de 56.63%. Los índices de rentabilidad para los años 2008, 2009 y 2010 muestran una pequeña inestabilidad ya que fueron de 0.61, 0.57 y 0.58  respectivamente, señalando que para cada año estos son positivos. Estos datos permiten ubicar al gestor de manera general en las condiciones de la empresa donde se utilizará la imagen como recurso estratégico dentro de instituciones hoteleras.

Descripción del proceso de dirección estratégica en el hotel.

Analizando la misión del hotel se evidencia que  corresponde con la  razón de ser de la institución, su visión expresa claramente sus aspiraciones. El diagnóstico se lleva a cabo mediante tormentas de ideas entre los miembros del Consejo de Dirección y algunos trabajadores invitados trazando la estrategia con un horizonte temporal de tiempo de 3 años mediante la elaboración de una matriz DAFO. Este análisis realizado constituye el punto de partida para trazar los objetivos estratégicos de la institución.

 

 

Estos  objetivos y estrategias se llevan a cabo teniendo en cuenta cada área de resultado clave. Mediante esta valoración se pudo constatar que el grado de participación en el proceso de dirección estratégica que tienen los empleados es reducido y los clientes nulos, además la frecuencia en que se realiza el proceso de planificación estratégica no se corresponde con el entorno turbulento en que se inserta el sector.

Desarrollo de las escalas de medidas para la imagen e identidad

Para el desarrollo de las escalas de medidas para la imagen e identidad se tuvo en cuenta, en primer lugar, una exhaustiva revisión de la bibliografía especializada, donde es posible partir de escala de medida establecidas para hoteles de playa tres estrellas. Luego se utiliza el método de observación directa, el análisis de información secundaria relevante de la empresa, en este caso el registro de quejas y sugerencias, y la matriz DAFO, y la entrevista a profundidad a profundidad. A partir de todo este análisis se conforma  el cuestionario. A continuación se describen brevemente los resultados obtenidos de la utilización de información secundaria y la observación directa (Tabla 1)

 

Principales quejas y sugerencias -Mantener el trato amable de los empleados-La calidad de la comida en el restaurante buffet necesita ser mejorada.

-Deterioro de las habitaciones.

-Aires acondicionados con salideros de agua.

-Poca variedad y calidad de las comidas.

-No es suficiente la seguridad en la playa.

Análisis de las debilidades y fortalezas de la  matriz DAFO Fortalezas-Cercanía a la ciudad de Trinidad

-Equipo de dirección y colectivo de trabajadores estable y con experiencia, preparado para hacer frente a las contingencias.

- Ubicación del hotel, la gran cercanía a la playa Ancón  con excelentes vistas.

Debilidades

-Carencia de integralidad y difusión de la imagen del destino Trinidad de Cuba.

- Insuficiente  promoción del producto.

-Insuficiente grado de personalización del servicio.

Principales resultados de la observación directa. -Poca decoración en  las habitaciones.-Los empleados del hotel en general son amables, amistosos y serviciales.

-El ambiente del hotel es agradable y tranquilo.

Tabla 1 Resultados del análisis de información secundaria y la observación directa  Fuente: Elaboración propia

 

Luego de la revisión de documentos secundarios y la observación directa hemos podido adaptar fundamentalmente los atributos a la realidad de la empresa. Además se tuvo en cuenta la entrevista a profundidad la cual permitió  diseñar una escala de medida ad hoc con los atributos adecuados para medir identidad e imagen  del Hotel Ancón.

Preguntas Sugerencias
Componente Perceptual Cognitivo: Criterios y atributos El 76% de los entrevistados estuvieron de acuerdo con eliminar el atributo empleado amistoso, 54% incluir la seguridad del hotel, 45% recomendó unir gastronomía bebidas y recreación además de modificar algunos de los criterios incluidos dentro de estos. Se consideraron otras sugerencias, aunque no representativas del criterio general,  igualmente valiosas.
Pregunta 2  Componente Afectivo La pareja  Desagradable-Agradable fue aceptada por el 100% de los trabajadores; Aburrido-Excitante por  47%, Soporífero-Emocionante solo por 23 % y Calamitoso-Relajado  70%, señalando la necesidad de cambiar calamitoso por un sinónimo más asequible a todos los encuestados.

Tabla 2  Análisis de los resultados de la entrevista en profundidad

Fuente: Elaboración Propia

En correspondencia con las escalas de medida generadas se diseñó un cuestionario que permita cumplir los objetivos propuestos para la investigación el cual fue sometido a al pretests de 15 clientes.

Medición de la identidad y la imagen.

La muestra a la que se le aplicará la encuesta para medir imagen e identidad hace un balance entre necesidad de los objetivos de estudio, la precisión así como limitaciones de tiempo, costos y tipo de análisis estadístico a aplicar.

La ficha técnica (tabla 3) pertenece a la encuesta aplicada a los huéspedes del hotel Ancón, y a trabajadores, ésta recoge de forma sintética los indicadores fundamentales que se han tenido en cuenta para efectuar el estudio de campo.

 

  Imagen Identidad
 Universo Turistas internacionales que pernoctan en el hotel  Ancón Total de trabajadores del hotel Ancón
Población Variable, por tanto desconocida. 130 trabajadores
Unidad muestral n =  120 n =  62
Métodos de obtención de información Encuesta personal Encuesta personal
Procedimiento de muestreo Aleatorio simple Aleatorio simple
Error muestral 9.00% 9.00%
Nivel de confianza 95% 95%
Estadio de  conformación Imagen Primaria. Identidad.
Fecha de trabajo de campo 15 de abril- 15 de mayo de 2011 15 de abril- 15 de mayo de 2011

Cuadro 3 Ficha técnica de la investigación de mercado. Fuente: Elaboración propia.

 

De las encuestas planificadas para medir identidad e imagen, se pudieron aplicar y procesar el ciento por ciento de estas, las cuales arrojaron los siguientes resultados.

Para la medición del componente único distintivo, los trabajadores y clientes, mediante una pregunta abierta valoraron este componente como se muestra en la Tabla 4

  

Porcentaje Identidad Porcentaje Imagen
No existe características distintiva 38.7 63.3
Ubicación en la península que permite el acceso a la playa 25.8 14.2
Cercano a la ciudad - 1.7
Tranquilidad, Seguridad y Buen Servicio 14.5 8.3
Empleados amables, de buena apariencia 21.0 12.5

Tabla 4 Componente único distintivo. Pregunta 1 Fuente: Elaboración propia.

 

Tanto para  el componente afectivo  como cognitivo de la imagen e identidad fue utilizado como criterio decisor la moda y se comprueba el resultado en la media.

Para el componente afectivo  del hotel se caracteriza por las parejas de adjetivos descritas en la Tabla 5

 

Identidad Imagen
Media Moda Media Moda
Ambiente desagradable-agradable 4.3548 5.00 4.2083 5.00
Ambiente aburrido –excitante 3.5645 3.00[1] 3.9333 5.00
Ambiente ruidoso-tranquilo 4.5161 5.00 4.2667 5.00
Ambiente tenso- relajado 4.5484 5.00 4.2750 5.00
Ambiente inseguro- seguro 4.5323 5.00 4.3333 5.00

Tabla 5 Componente afectivo de la identidad del hotel Ancón. Pregunta 2

Fuente: Elaboración propia.

 

El componente cognitivo se evalúa teniendo en cuenta el grado de acuerdo o desacuerdo  planteado por los empleados y clientes, así como la importancia conferida a las dimensiones y sus atributos para el hotel Ancón.

 

Afirmaciones Grado de acuerdo Identidad ImportanciaIdentidad Grado de acuerdo Imagen ImportanciaImagen
Media Moda Media Moda Media Moda Media Moda
Servicios generales                
Los empleados son amables y de buena apariencia. 4.39 4 4.63 5 4.4 4 4.87 5
El servicio es rápido. 3.81 4 4.6 5 3.84 4 4.84 5
La atención al cliente es personalizada. 3.61 4 4.63 5 3.73 4 4.8 5
Es eficiente el servicio de registro y salida del hotel 4.45 5 4.48 5 4.29 5 4.7 5
Los empleados poseen los conocimientos suficientes. 4.29 4 4.63 5 4.22 4 4.81 5
El servicio se corresponde con las estrellas del hotel. 3.87 4 4.58 5 3.74 4 4.84 5
El servicio es adecuado a toda la familia. 3.66 4 4.5 5 3.84 4 4.78 5
La calidad de los servicios se corresponde con su  precio. 3.85 4 4.63 5 3.86 4 4.78 5
Existe seguridad en todas las áreas del hotel. 4.68 5 4.69 5 4.53 5 4.86 5
Habitaciones            
Higiene de las habitaciones. 4.23 4 4.66 5 3.7 4 4.83 5
Cama,colchón y almohada confortable. 4.23 4 4.66 5 3.85 4 4.72 5
Buena iluminación. 4.26 4 4.55 5 4.06 4 4.7 5
Están climatizadas las habitaciones. 4.15 4 4.52 5 3.98 4 4.61 5
Las habitaciones son acogedoras. 3.61 4 4.55 5 3.38 3 4.76 5
La televisión está en línea con el mundo. 4.32 4 4.45 5 4.2 4 4.5 5
Gastronomía, bebidas  y recreación            
Existe  suficiente variedad y cantidad en la oferta gastronómica y de bebidas. 3.87 4 4.81 5 3.87 4 4.85 5
Las comidas y bebidas poseen una calidad adecuada. 4.08 4 4.79 5 3.86 4 4.83 5
Los bares y restaurantes tienen una decoración y ambiente agradable. 4.26 4 4.53 5 4.32 4 4.65 5
Los servicios de  discoteca satisfacen sus expectativas de recreación. 4.08 4 4.23 5 4.1 5 4.46 5
Las actividades culturales resultan atrayentes. 4.42 4 4.48 5 4.28 5 4.56 5
Existe variedad en la recreación. 4.40 4 4.42 5 4.24 5 4.53 5
 Servicios e instalaciones adicionales            
La telefonía y mensajería son adecuadas a sus necesidades. 4.31 4 4.35 4 4.15 4 4.53 5
El surtido de las tiendas responde a sus necesidades. 4.05 4 4.42 5 3.91 4 4.43 5
El servicio de caja fuerte es seguro. 4.56 5 4.58 5 4.63 5 4.73 5
 Condiciones del destino turístico            
La imagen del destino es positiva. 4.47 5 4.74 5 4.03 4 4.84 5
El destino turístico es seguro y está iluminado 4.23 4 4.65 5 4.23 4 4.73 5
Las carreteras están en buen estado y señalizadas. 3.89 4 4.66 5 4.18 4 4.72 5
Las ofertas extrahotelera cumplen sus expectativas 4.1 4 4.48 5 4.32 5 4.62 5
El destino  posee buena reputación internacional. 4.37 5 4.63 5 4.08 4 4.79 5
La población local  es amable 4.71 5 4.71 5 4.6 5 4.83 5
El destino respeta el cuidado del medio ambiente 4.53 5 4.63 5 4.48 5 4.77 5

Tabla 6 Componente perceptual cognitivo Identidad. Pregunta 3

Fuente: Elaboración propia.

 

La  imagen general percibida por los trabajadores es positiva con una moda de 4 y una media de 4.16.

Los clientes valoraron  la imagen general, cumplimiento de sus expectativas e intención de repetir la visita al hotel Ancón reflejado en la tabla 7.

Media Moda
Percepción de la imagen general 3.8833 4.00
Cumplimiento de las expectativas 3.8750 4.00
Repetición de la visita 3.8667 5.00

Tabla 7: Imagen general del hotel, cumplimiento de las expectativas, repetición de la visita. Fuente: Elaboración propia

Los trabajadores encuestados tienen como características generales que el 53.2% son mujeres y el 46.8% hombres, la edad que predomina está entre los 25 a 45 años  (59.7%). Los trabajadores encuestados según las profesiones se distribuyeron de manera homogenea. La mayor parte de los trabajadores del hotel tiene de 10 a 20 años de experiencia en el sector (62.9%).

Los turistas encuestados  como características generales tienen que el 56.7% son hombres y el 43.3% mujeres, el rango de edad predomínate entre las personas que más visitan el hotel están entre 35 y 60 años (59.2%). El principal motivo de visita de los encuestados es el descanso (61.7%) y en segundo lugar la recreación(38.3 %)La mayoría de los clientes encuestados visita el hotel por primera vez (85%). El mayor porciento de clientes del hotel provienen de Canadá (33.3 %) y  en segundo lugar Cuba (16.7%) y Francia (16.7%)

Para comprobar la fiabilidad del instrumento que proponemos considerando nuestra investigación exploratoria por sus características, se calculó el coeficiente de Alpha de Cronbach para la imagen e identidad del hotel Ancón, para el componente holístico,  el componente perceptual cognitivo y para el cuestionario en su totalidad.

Criterios imagen Coeficiente Alpha de Cronbach
Componente holístico 0.9322009772459
Componente perceptual cognitivo 0.9447222618954
Cuestionario general 0.9223162532905
Criterios identidad Coeficiente Alpha de Cronbach
Componente holístico 0.8220880681818
Componente perceptual cognitivo 0.9693546164736
Cuestionario general 0.9628011422093

Tabla 11 Coeficiente Alpha de Cronbach Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con los parámetros antes establecidos y evaluando los resultados podemos afirmar que la escala propuesta para el componente afectivo, así como  para el componente perceptual cognitivo y por último el cuestionario en general, presentan una escala confiable, tanto para los criterios de imagen como de identidad.

 Confección y análisis del imagograma e identigrama.

 Perfil estratégico en base a la imagen del cliente.

La imagen e identidad de la empresa se convierten en variables estratégicas para su gestión al medirlas y compararlas ya que a partir de estos análisis  es posible realizar un perfil estratégico de la entidad que profundice en el diagnóstico interno de esta. A partir de muestras representativas de las percepciones de los clientes y trabajadores se definen atributos fuertes del hotel, atributos fuertes perfectibles que reciben el máximo de puntos para la importancia, pero no llegan a obtener el máximo en acuerdo (calificación 4), y los atributos débiles (Tabla 12).

 

   Atributos fuertes   Fuente    Atributos fuertes     Perfectibles  Fuente Atributos débiles  Fuente
Es eficiente el servicio de registro y salida del hotel. Cliente Trabajador Los empleados son amables y de buena apariencia. Cliente Trabajador Las habitaciones son acogedoras. Cliente
Existe seguridad en todas las áreas del hotel. Cliente Trabajador El servicio es rápido. Cliente Trabajador
Los servicios de  discoteca satisfacen sus expectativas de recreación. Cliente La atención al cliente es personalizada Cliente Trabajador
Las actividades culturales resultan atrayentes. Cliente Los empleados poseen los conocimientos suficientes. Cliente Trabajador
Existe variedad en la recreación. Cliente El servicio se corresponde con las estrellas del hotel. Cliente Trabajador
El servicio de caja fuerte es seguro. Cliente Trabajador El servicio es adecuado a toda la familia Cliente Trabajador
Las ofertas extrahotelera cumplen sus expectativas. Cliente La calidad de los servicios se corresponde con su  precio. Cliente Trabajador
La población local  es amable Cliente Trabajador Higiene de las habitaciones. Cliente Trabajador
El destino respeta el cuidado del medio ambiente Cliente Trabajador Cama, colchón y almohada confortable. Cliente Trabajador
La imagen del destino es positiva. Trabajador Buena iluminación. Cliente Trabajador
El destino  posee buena reputación internacional. Trabajador Están climatizadas las habitaciones. Cliente Trabajador
Las habitaciones son acogedoras Trabajador
La televisión está en línea con el mundo. Cliente Trabajador
Existe  suficiente variedad y cantidad en la oferta gastronómica y de bebidas. Cliente Trabajador
Las comidas y bebidas poseen una calidad adecuada. Cliente Trabajador
Los bares y restaurantes tienen una decoración y ambiente agradable. Cliente Trabajador
La telefonía y mensajería son adecuadas a sus necesidades. Cliente Trabajador
El surtido de las tiendas responde a sus necesidades. Cliente Trabajador
La imagen del destino es positiva. Cliente
El destino turístico es seguro y está iluminado Cliente Trabajador
Las carreteras están en buen estado y señalizadas. Cliente Trabajador
El destino  posee buena reputación internacional Cliente

Tabla 12. Atributos fuertes, perfectibles y débiles del hotel

Fuente: Elaboración Propia

Una parte importante de los puntos fuertes y débiles detectados por los clientes y trabajadores aportan nuevos elementos a los descritos en el análisis del proceso de dirección estratégica en el hotel Ancón. Demás dentro de las debilidades detectadas por el hotel está el insuficiente grado de personalización del servicio mientras el cliente lo considera un punto fuerte perfectible. Esto hace necesario que el hotel valore la posibilidad de reelaborar parte importante de sus objetivos y estrategias para el próximo periodo de trabajo.

Reelaboración  de objetivos y estrategias empresariales

Es necesario la empresa gestione sus procesos enfocados a mantener los puntos fuertes, mejorar los puntos fuertes perfectibles detectados por clientes y trabajadores y concentrarse en la solución de los débiles.

Luego de finalizada la fase de aplicación del cuestionario para la medición de la identidad y la imagen se detectaron deficiencias que presenta la institución, cuya causalidad principal se encuentra en que se vende un servicio desde el punto de vista del oferente y no de la demanda, es decir no existe un enfoque al cliente real. A partir de la aplicación  un procedimiento que permita utilizar la imagen como recurso estratégico dentro de instituciones hoteleras fue posible conocer las preferencias de los clientes y la forma de actuar de los empleados, a partir de lo que se propone al Hotel Ancón un grupo de lineamientos estratégicos que sirvan de base a la reelaboración de los objetivos y estrategias en la entidad para así contribuir al logro de una gestión eficaz en el hotel:

  1. Potenciar la distinción de un componente único que diferencie el hotel del resto de los semejantes, el cual se sugiere se base en ubicación en la península.
  2. Potenciar la cultura organizacional que reconozca los aspectos positivos del hotel para evitar el ambiente aburrido que perciben los trabajadores, en contradicción a los clientes que perciben un ambiente excitante.
  3. Incrementar el desempeño alcanzado en la dimensión de servicios generales.
  4. Potenciar un ambiente agradable en las habitaciones implementando un diseño interior (colores, decoración, implementos) que corresponda con las características de la península , que sustente la propuesta del componente único y además teniendo en cuenta:
  5. higiene de las habitaciones
  6. -mejoramiento de camas, colchones y almohadas
  7. óptima iluminación
  8. -mantenimiento de aires acondicionados
  9. canales de televisión acordes con el segmento entre 35 y 60 años.
  10. Mejorar la variedad, cantidad y calidad de los servicios gastronómicos así como la decoración y ambiente de bares y restaurantes aprovechando las características del entorno.
  11. Potenciar la calidad de los servicios adicionales como es el caso de la telefonía y mensajería y el surtido de las tiendas.
  12. Establecer programas de promoción internacional que resalten las características del destino teniendo en cuenta la imagen positiva del mismo, seguridad e iluminación, carreteras en buen estado y señalizadas y reputación internacional del destino.

Conclusiones

  1. Si se utiliza la imagen como recurso estratégico en la gestión de las empresas hoteleras es posible realizar un diagnóstico interno integral basado en los elementos determinantes del entorno de una instalación hotelera, lo que permitirá llevar a cabo una planificación estratégica acertada, factor clave para la gestión eficaz de las instalaciones turísticas. De no considerarse los recursos antes mencionados el diagnóstico realizado será parcial, limitado y los objetivos y estrategias que se deriven del mismo tendrán poca efectividad sobre el entorno de acción directa de la empresa.
  2. Fue posible corroborar, mediante el análisis del proceso de dirección estratégica en el hotel Ancón y la posterior medición de la imagen e identidad de este, que la entidad no posee un enfoque al cliente real ya que desde la fase de diagnóstico interno quedan fuera de la matriz DAFO elementos determinantes para una prestación de un servicio de excelencia para los clientes y con participación de los empleados.
  3. En el hotel objeto de estudio fue posible valorar su imagen e identidad según los componentes que las integran, el componente afectivo del hotel se clasificó por sus clientes y trabajadores como muy agradable, muy tranquilo, muy relajado y muy seguro mientras que para los trabajadores es aburrido en oposición a los clientes que lo consideran excitante.
  4. Considerándose el componente cognitivo, se pudieron detectar a través del procedimiento, puntos fuertes, puntos fuertes perfectibles y puntos débiles que sirven de sustento al proceso de dirección estratégica en la gestión del hotel permitiendo establecer una propuesta de lineamientos estratégicos en base al identigrama e imagograma de la instalación.
  5. El hotel Ancón posee una imagen general positiva, así como la intención de repetir la visita y la satisfacción de sus expectativas.
  6. El instrumento medida de la identidad y la imagen  fue catalogado de fiable en cuanto a la posibilidad de cumplir con los objetivos y comprobar las hipótesis propuestas para este estudio,  según las pruebas estadísticas realizadas.

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[1] Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.

 

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Duffus Miranda, Dayana y Pons García, Roberto Carmelo: "Procedimiento para la utilización de la imagen como soporte estratégico en la gestión de hoteles: caso Hotel Ancón" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, septiembre 2013, en http://caribeña.eumed.net/gestion-hoteles/

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