LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y SU INTEGRACIÓN (PARTE II)

RESUMEN
Las empresas como parte de su gestión, realizan actividades repetitivas mediante el desarrollo de funciones iterativas y puede esperarse un cierto grado de similitud e incluso de coincidencia en los requisitos, componentes o dificultades de los sistemas. Por tanto se abre campo al estudio y aplicación de la gestión integrada de los diferentes sistemas que intervienen en la gestión empresarial. Para la integración es de vital importancia medir el nivel de madurez de cada uno de los sistemas de gestión, por lo cual se necesitan herramientas prácticas y fiables para la realización de este proceso.
El Centro de Inmunología Molecular, es una de las entidades del sistema empresarial cubano que trabaja con interrelacionados, pero independientes sistemas de gestión. Se caracteriza por incorporar nuevas maneras de hacer para completar el desempeño adecuado que garantice las exigencias internacionales vigentes, de ahí que ve una oportunidad en la gestión integrada para mejorar de manera considerable el perfeccionamiento de su actual gestión.
El presente trabajo se realizó con el objetivo de estudiar los sistemas que se gestionan en el Centro de Inmunología Molecular, su madurez y el método de integración a aplicar. Se caracterizó la entidad y se realizó el diagnóstico de sus sistemas de gestión. Se plantearon y desarrollaron fases para medir la madurez de los mismos, proponiendo además, acciones para lograr la integración.
PALABRAS CLAVES: Sistemas de Gestión, Sistema Integrado de Gestión, Madurez, Normas, Expertos.
ABSTRACT
Companies as part of its management perform repetitive activities through the development of iterative functions and can be expected a certain degree of similarity matching and even in the requirements, components or systems challenges. Therefore field opens the study and application of integrated different systems involved in the management business management. For integration is vital to measure the level of maturity of each of the management systems, so practical and reliable for carrying out this process tools are needed.
The Center of Molecular Immunology is one of the institutions of the Cuban business system that works with interrelated but independent management systems. It is characterized by incorporating new ways to do to complete the proper performance to ensure current international requirements, hence sees an opportunity to improve on the built considerably improving its current management.
The present work was conducted to study systems that are managed at the Center of Molecular Immunology, maturity and integration method applied. The entity was characterized and the diagnosis of its management systems was conducted. Were raised and developed to measure the maturity phases thereof also proposing actions to achieve integration.
KEYWORDS: Management Systems, Integrated Management System, Maturity, Standards, Experts.

LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y SU INTEGRACIÓN 

Un sistema integrado de gestión (SIG) es una plataforma común para unificar los sistemas de gestión de la organización, de distintos ámbitos, en uno sólo, recogiendo en una base documental única los antes independientes manuales de gestión, procedimientos, instrucciones de trabajo, documentos técnicos y registros, realizando una sola auditoría y bajo un único mando que centraliza el proceso de revisión por la dirección. (Martínez R. A., 2011)

Entonces un SIG será aquel que integre todos los componentes de la organización en un sistema coherente que permita el cumplimiento de sus propósitos y misión, los cuales deben estar enfocados a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, tanto internas como externas y lógicamente, debiera abarcar a subsistemas de la empresa que pueden ser o no certificables. (Martínez R. A., 2011)

Un SIG implica heredar los elementos valiosos ya incorporados a distintos sistemas parciales, pero aplicándolos ahora de una manera más flexible y abierta. Se debe asegurar el desarrollo integrador y compatible de los sistemas de gestión de modo que puedan satisfacer los requisitos de todos los grupos de interés críticos para la organización, internos y externos a ella. Se muestran, a continuación, requisitos de los sistemas de gestión que muestran claramente la necesidad de integrarlos (Carazo, 2009):

• Todos los sistemas indican la necesidad de implantar procedimientos que aseguren una correcta gestión de los mismos.

• Todos los sistemas establecen que las empresas están obligadas a establecer revisiones periódicas de los sistemas con el objetivo de verificar el grado de eficacia, de adecuación a las normas de referencia, el grado de cumplimiento de los mismos, así como la ratificación o modificación de las políticas establecidas.

• Todos los sistemas establecen que las empresas u organizaciones tienen que establecer objetivos que garanticen la mejora continua de los sistemas de gestión establecidos.

• Los sistemas deben estar supeditados a los procesos de gestión relacionados y servir de herramientas estructuradas para la gestión de los mismos.

• Los sistemas establecen una metodología común basada en los principios de la calidad total, el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (P.H.V.A)  y la gestión por proceso. (Carazo, 2009)

Existen empresas que por sus características se hace imperante la utilización de los SIG para lograr una mayor eficacia y rentabilidad rumbo a la excelencia. Ejemplo de esto son las empresas Biotecnológicas y Farmacéuticas que dado las exigencia del mercado es necesario, para ellas, estar a la vanguardia en la gestión de sus procesos.

1.1. Métodos para evaluar la madurez y la integraciónde los sistemas de gestión

Con el fin de integrar los sistemas de gestión existen varios estándares:

La norma española UNE 66177 es una guía para la integración de los sistemas de gestión que facilita directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de aquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistemas en busca de una mayor eficacia en su gestión y de aumentar su rentabilidad.

Este proceso tiene por objetivo la definición e implantación en condiciones controladas de un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización. La organización deberá realizar un análisis del contexto, que sirva para identificar el mejor método de integración posible y los recursos necesarios para su ejecución. El contenido de este análisis debe contemplar al menos, los aspectos siguientes: complejidad (nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas), alcance (extensión de los sistemas de gestión), riesgo (nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración) y madurez (capacidad para la gestión por procesos).

También se puede optar por la especificación de requisitos comunes de sistema de gestión como marco para la integración PAS 99, que es una especificación de acceso público elaborada por el British Standards Institution (Institución Británica de Normalización, BSI), en asociación con BSI Management Systems. A pesar de que se diseña principalmente para utilizarse en combinación con especificaciones/normas de los sistemas de gestión como ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, ISO 22000, ISO/IEC 20000 y/o OHSAS 18001, también se puede utilizar con otras especificaciones/normas nacionales e internacionales del sistema de gestión. Se aplica a todos los tamaños y tipos de organizaciones. No está pensada para organizaciones que basan su sistema de gestión en una única especificación/estándar, salvo como preparación para la adopción de normas o sistemas adicionales.

La estructura de NC PAS 99 considera los elementos comunes de los sistemas de gestión: requisitos generales, política del sistema de gestión, planificación, implementación y funcionamiento, valoración del rendimiento, mejora y revisión de la gestión. Cada norma del sistema tiene sus propios requisitos específicos, pero estos siete elementos estarán presentes en todas ellas y se podrán adoptar como la base para la integración. Por lo tanto, esta especificación utiliza la misma clasificación como marco para los requisitos comunes del sistema de gestión. (Miguel, 2011)

Otra norma que en la actualidad proporciona la evaluación por niveles de madurez es la ISO/IEC 15504 que permite dar una puntuación a la organización en cuanto a nivel de madurez. La norma ISO/IEC 15504 proporciona un marco de trabajo para la evaluación de los procesos y establece los requisitos mínimos para realizar una evaluación de forma consistente. La norma establece 6 niveles de madurez para clasificar a las organizaciones, tal y como se muestra en la Figura 1.  (Garzás, 2008)

Las normas mencionadas para la integración de los sistemas de gestión según el nivel de madurez se basan en la norma ISO 9000, que en su serie 9004 plantea una metodología para evaluar la madurez tomando como base los principios de la calidad, estas normas extienden esta evaluación hacia el resto de los sistemas de gestión. Por lo que los niveles de madurez planteados en cada una de estas normas pese a nombrarse diferente tienen la misma significación, además de enfocarse hacia un mismo fin, la integración de los sistemas de gestión como un nuevo método de hacer más eficiente a la empresa actual.

Además de normas internacionales existen indicadores de gestión para medir la integración y la madurez de los sistemas, aunque no estén normalizados sirven de gran ayuda a las empresas; ya que un indicador es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede indicar una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. (Jaramillo, 2009).

  1. 2.     EL CENTRO DE INMUNOLOGÍA MOLECULAR Y SUS SISTEMAS DE GESTIÓN 

El Centro de Inmunología Molecular (CIM) es una organización integrada “a ciclo completo”, es decir, que investiga, fabrica y comercializa sus producciones, todo ello bajo la misma administración. Presenta actividad exportadora directa ya que tiene una empresa comercial subordinada: CIMAB S.A, que se dedica a la comercialización de productos biofarmacéuticos en el mercado cubano e internacional.

Es una institución biotecnológica que desde su fundación hasta la actualidad incrementa considerablemente sus producciones y exportaciones. Aporta un alto valor de divisas convertibles y sus productos se administran a los pacientes cubanos por más de dos décadas.

La institución se rige por diversas normas y legislaciones como: las Directrices sobre Buenas Prácticas de Laboratorio, Clínicas, de Animales de Laboratorio, de Control de Calidad, Ingeniería, de Almacenamiento y Producción-Comercialización, las regulaciones farmacéuticas de los países con los que mantiene relaciones comerciales y las legislaciones cubanas vigentes.

2.1.  Identificación y diagnóstico de los sistemas de gestión que coexisten en el CIM

 

Para identificar los sistemas de gestión que coexisten en el CIM se realizó una amplia búsqueda documental donde se determinó que el centro cuenta para todos sus procesos con  manuales, programas, procedimientos, instructivas como se observa en la Figura 2.

Se revisaron los análisis de los proceso de Operaciones Industriales del CIM y su interrelación, el “Programa de Documentación” (G11 PG-48), Diagnóstico Estratégico (V12) y Agrupaciones Horizontales del CIM. Además se realizó un análisis más detallado a una serie de manuales que tiene elaborados la organización como se observa en la Figura 3.

• Manual Organizativo de Control Interno (MCI-02): Expone la aplicación de los cinco componentes del CI en la Dirección de Desarrollo Humano. Los cinco componentes son: Ambiente de control, gestión y prevención de riesgos, actividad de control, información y comunicación y supervisión y monitoreo. Existen manuales similares para los otros 9 procesos (CIM, 2012).

• Manual de Gestión de la Información y la Comunicación (G12MGIC-01): Se definen los procesos de comunicación, los públicos que se relacionan con la entidad, los canales e instrumentos para lograr una efectiva gestión de la comunicación y su estrategia que permite la consolidación e integración de todos los componentes que constituyen a la organización, con el fin de hacer la actividad científica y productiva económicamente sostenible y generar aportes a la economía del país (CIM, 2012).

• Manual de Gestión de Desarrollo Humano (MGDH-01). Se define la selección y formación de capital humano competente y motivado para el logro de la misión del CIM así como para la satisfacción de las expectativas de sus trabajadores, la red de colaboración y las legislaciones nacionales e internacionales. Se plantea que la Dirección de Desarrollo Humano cuenta con una estructura conformada por el Grupo de Salud Ocupacional y Gestión de Medio Ambiental (SOGMA), el Departamento de Gestión del Conocimiento y el Departamento de Economía del Trabajo (ORC).

• Manual de Calidad (MC) (G11MC-01): Describe el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) del CIM, sistema que cuenta con un enfoque basado en riesgos, conocimientos y procesos, acorde con los requisitos actuales establecidos por las distintas agencias regulatorias. En el manual se expresan las responsabilidades de la dirección para lograr de manera eficaz y eficiente la política y los objetivos de calidad de la organización. Se tratan también los aspectos correspondientes a la planificación de la realización de cada producto, incluyendo en éstos todos los que están dirigidos a satisfacer los requisitos de los clientes. Se asegura de la eficaz y eficiente medición, recopilación, análisis y mejora de los datos que garantizan el adecuado desempeño de la organización. (CIM, 2010).

Al analizar estos documentos se detectó que los sistemas de gestión que coexisten en el CIM no están declarados en todos los casos, los mismos se gestionan mediante una combinación de Grupos Asesores (agrupaciones horizontales) o según el organigrama (cadena de mando vertical). Para identificar que sistemas son los que coexisten, primeramente se procedió al análisis de los objetivos de cada uno de los Grupos Asesores, Direcciones, Comités y Consejos para hacerlos coincidir según los sistemas de gestión definidos en la Parte I de esta publicación.

Observaciones encontradas en el análisis documental:

  • Solo existen 3 sistemas de los 25 analizados en los que no se encontraron coincidencias en la observación documental, estos son: Sistema de Gestión de Ética (SGE),  Sistema de Precios (SP) y Sistema de Contabilidad (SC).
  • Se identificaron por las tareas que realizan los diferentes grupos asesores y comités 13 sistemas los cuales el CIM gestiona pero no los tiene identificado en los documentos de la organización como sistemas de gestión. Los que sí están declarados, propiamente como sistemas son: Sistema de Gestión de la Información y la Comunicación (SGI), Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), Sistema de Gestión de Capital Humano (SGCH), Control Interno(CI), Sistema de Gestión de Seguridad y Salud del Trabajador (SGSST), Sistema de Gestión Medioambiental (SGMA), Sistema Financiero (SF), Investigación-Desarrollo-Innovación (I+D+I)  y Sistema de Gestión del Conocimiento (GCo) que están correctamente documentados.
  • Existen comités no documentados en la lista de Agrupaciones Horizontales anexo al Manual de Gestión de Información y la Comunicación como el de Perfeccionamiento Empresarial.
  • Existen comités como el Cuerpo de Supervisores de reciente reactivación que no tienen definida la subordinación administrativa y otros que no se representan como el Comité Académico y el Comité de Contratación y Compras en el flujo de comunicación interna, anexo al Manual de  Gestión de Información y la Comunicación.
  • El análisis muestra que  los comités y direcciones del CIM son capaces de gestionar diversos sistemas, esto es una premisa importante para la integración.
  • El Comité de Competencia y el Grupo Gestor de Perfeccionamiento Empresarial juegan casi los mismos roles en la empresa y gestionan los mismos sistemas, sin embargo la norma NC: 3000 sugiere que exista un Comité de Competencia que se encargue de estas tareas.
  • En la empresa se evidencia la existencia de una cultura de establecer documentos para la gestión y el uso de indicadores para medir su desempeño. Todos los manuales, documentos, e instructivas con que cuenta el centro se encuentran disponibles en su intranet, pero al ser un número tan extenso de documentos se dificulta el conocimiento y la difusión por parte  de  los trabajadores del Centro.
  • No están definidos los pasos ni las funciones del Comité Asesor en el Expediente de Control Interno.
  • No existe un mapa de procesos en la organización, la documentación muestra que se trabaja en la conformación de los procesos, pero solo en algunos de los sistemas de gestión se evidencia esto por ejemplo: SGC, GF, CI, GCo y SGI.
  • Los sistemas que coexisten en el centro no se regulan por normas ISO, sólo el SGICH presentó expediente para su certificación por la NC: 3000. Las normas de Buenas Prácticas que establece cada agencia regulatoria farmacéutica es de obligatorio cumplimiento para la entidad, no así las normas ISO.
  • La dirección de Desarrollo Humano tiene integrado Gestión del Conocimiento, Calidad, Control Interno, Seguridad y Salud y Economía del Trabajo.
  • Los diferentes comités que existen en el CIM tienen integrantes comunes lo cual muestra que los trabajadores están capacitados para gestionar diferentes sistemas simultáneamente.
  • Se revisó el informe final del Activo de Productividad del 2011 donde se evidencia que el 68% de las soluciones para elevar la productividad dependen de las personas, la organización y la gestión.
  • Existe un antecedente de integración en el año 2011, una tesis de maestría cuyo objetivo fue desarrollar un Procedimiento de Gestión Integrada de la Calidad, Medioambiente y Seguridad y Salud del Trabajo teniendo en cuenta las NC ISO 9001, NC ISO14001, NC ISO18001 y las regulaciones de la industria Biofarmacéutica para las plantas productivas de dicha entidad pero solo se desarrolló en una planta de producción y abarcó solo estos tres sistemas.
  • El Decreto No. 323 que modifica al Decreto No. 281, plantea que las empresas de nueva creación en cuyo caso se encuentra el Centro objeto de estudio, luego de haber concluido el expediente de Perfeccionamiento Empresarial: la dirección de la misma debe mostrar cuáles son las ventajas y eficiencia que obtendrá la empresa al incorporarse al Sistema de Dirección y Gestión, para ello tienen un plazo de 2 años para la aplicación de los 4 nuevos sistemas: Gestión del Capital Humano, Sistema de Gestión Ambiental, Sistema de Gestión de la Innovación y Sistema de Comunicación Empresarial, todos ellos ya están declarados como sistemas en el Centro.

Teniendo en cuenta los resultados de la revisión documental se determinaron las deficiencias que afectan la integración de los sistemas de gestión en el CIM las cuales se muestran en la Figura 4.

La revisión documental muestra que el CIM tiene cultura de integración de sistemas aunque no se evidenció de forma explícita ese objetivo. Solo en la ruta crítica de la Dirección de Desarrollo Humano aparece el objetivo de certificar el SGICH y de integrarlo a otros sistemas. Coexisten 22 sistemas de gestión en el CIM, estos sistemas se identificaron por las tareas que realizan los diferentes grupos asesores y comités es decir que el CIM los gestiona pero no los declara, ni los integra completamente. Igual se evidenciaron no conformidades que permanecen abiertas.

El Centro es una organización a ciclo cerrado, por tanto, se debe tener en cuenta lo complejo que resulta gestionar simultáneamente los sistemas, ya que existen múltiples actores, grupos de interés que establecen innumerables requisitos a cumplir por la organización. Este tipo de organización además de los procesos de gestión de la producción y los servicios, debe gestionar los procesos de gestión de información y el conocimiento por ser una organización que opera en la frontera del conocimiento.

2.2. Fases para medir la madurez y seleccionar el método de integración de los sistemas de gestión del CIM

Para la agrupación y la medición de la madurez de los sistemas de gestión en el CIM se utilizó un cuestionario, el cual está dividido en dos partes, ya que se tuvo en cuenta los criterios de los encuestados para validar los grupos de sistemas de gestión resultantes de la agrupación por dimensiones según conceptos. Un primer cuestionario se enfocó a definir los sistemas por grupo y si estos se gestionan integrados o no en el CIM y definiendo, además, el sistema rector que engloba al resto de los sistemas.

El segundo cuestionario se enfoca a la madurez de estossistemas resultantes, cuyas preguntas de evaluación se basan en la descripción de posibles situaciones de los mismos, aportadas en la norma ISO 66177, todas las preguntas se valoran del 1 al 5 equivalente a un formato de tipo Likert. Se seleccionó  el método planteado en la norma ISO 66177 para la evaluación del nivel de madurez de los sistemas de gestión que se obtuvieron después  de la agrupación. Teniendo en cuenta que, esta norma, muestra una herramienta para la evaluación del nivel de madurez donde se observan los cinco niveles de madurez posibles para cada sistema de gestión en una organización, además  de brindar la descripción de posibles situaciones de los mismos para cada nivel de madurez.

 Desarrollo de las Fasespara medir la madurez y seleccionar el método de integración de los sistemas de gestión del CIM

PrimeraFase:

  • Se realizó una búsqueda documental para identificar los sistemas de gestión que coexisten el CIM.
  • Basándose en los resultados de las agrupaciones de los sistemas por conceptos se procedió a agrupar los sistemas de gestión que coexisten en el CIM, agrupando también a los Comités, Grupos Asesores y Direcciones que los gestionan.
  • Selección de expertos.

Para seleccionar al panel de expertos se tomaron dos decisiones de vital importancia para el proceso, referidas a qué expertos seleccionar y a cuántos. En lo referente a la cantidad de expertos, en la literatura consultada se aclara que es indiferente el número de los mismos. Lo más importante en la selección es la calidad y no la cantidad.

Para seleccionar los expertos se confeccionó un listado inicial de todas las personas que forman parte de los Comités, Direcciones y Grupos Asesores correspondiente a los sistemas que se gestionan en el CIM. Se consideraron por tanto eran los expertos elegidos por la organización y se les consultó  su aprobación a participar.

El total de estas personas fue 77 pero era imprescindible para la investigación seleccionar a las personas más representativas por lo cual se realizó un análisis univariado de los trabajadores con respecto a  los comités a los que pertenecen utilizando el software SPSS en su versión 22.0. Se seleccionaron aquellos que estuvieran involucrados en más de 3 sistemas de gestión, obteniéndose como resultado 26 expertos.

Se realizó el análisis de experticia utilizando el coeficiente de competencia de los expertos, el cual se obtiene  a partir de dos coeficientes: Coeficiente de Conocimiento ( ) y Coeficiente de Argumentación ( ). Para la obtención del  se les pide a los expertos que evalúen su nivel de conocimiento acerca del tema en una escala creciente del 1 al 10,  donde el valor 1 significa que el consultado considera no tener competencia alguna sobre el tema y el valor 10 significa que considera poseer un dominio máximo sobre el mismo.(Rondón, 2010)

Con la puntuación anterior se obtiene el   a través de la siguiente fórmula:

 

Donde  es el rango seleccionado por el experto.

Para la obtención de  se les indica a los expertos que valoren su capacidad de argumentación en alto, medio o bajo teniendo en cuenta un grupo de aspectos,  los cuales se  relacionan en la tabla 1:

Las respuestas de los expertos se contrastan con los valores de comparación de esta tabla y se calcula el coeficiente  a través de la fórmula:

 

Donde   es el  valor correspondiente a la fuente de argumentación.

Finalmente el coeficiente de competencia ( ) para cada experto se obtiene a través de la expresión:

=0,5(  + )

La escala de competencia se conformó por los siguientes rangos:

≥  0,75  Coeficiente de competencia alto

0,5 ≤  ≤ 0,75 Coeficiente de competencia medio.

< 0,5 Coeficiente de competencia bajo.

En la literatura consultada se recomienda utilizar expertos de competencia alta, no obstante se puede valorar la utilización de expertos de competencia media, aunque nunca se debe recurrir a expertos de competencia baja. La aplicación del cuestionario de experticia a los 26 trabajadores seleccionados arrojó los siguientes resultados:

  • El coeficiente de competencias de 12 trabajadores es menor que 0,5 por lo cual se considera el coeficiente de competencias bajo y no se toman en cuenta para la investigación.
  • El coeficiente de competencia de 6 trabajadores es entre 0,5 y 0,75 por lo cual se considera coeficiente de competencia medio y se toman como expertos para la presente investigación.
  • El coeficiente de competencia de 8 trabajadores es mayor que 0,75 por lo cual se considera coeficiente de competencia alto y se toman como expertos para la presente investigación.

Una vez definidos los 14 expertos con coeficiente de competencia medio y alto, se realizó una conferencia donde se dio a conocer este resultado. Se explicaron brevemente las normas de los sistemas de gestión, la importancia del tema y la necesidad del centro de conocer cuales sistemas gestiona y  la madurez de los mismos para lograr una futura integración.

Para conocer el nivel de fiabilidad de los cuestionarios se aplicó a una pequeña muestra, para determinar si las encuestas eran fiables o no. Se utilizó el estadístico Alfa de Cronbach (desarrollado por J.L. Cronbach), ya que proporciona un coeficiente con un intervalo  entre cero y uno, si  se encuentra  cercano a uno la fiabilidad del cuestionario es buena, generalmente se plantea que el valor es bueno si está por encima de 0.6. El estadístico arrojó un valor de 0.889 en el primer cuestionario y un valor de 0.664 en el segundo cuestionario  por lo que se constató que es apropiada su utilización, o sea, que la aplicación de los cuestionarios es fiable. (Romero & MSc.Solis, 2005)

Segunda Fase:

Se aplicó el primer cuestionario a los 14 expertos seleccionados. El cuestionario contempla los 25 sistemas a pesar de que en el CIM solo se evidenciaron 22, teniendo en cuenta futuras aplicaciones.

Análisis de los resultados

  • Lectura de las respuestas

Correlaciones

Al correlacionar las preguntas ¿Cree usted apropiada la agrupación de los sistemas de gestión para evitar duplicidad de información, ahorro de tiempo y recursos? y ¿Englobaría todos los sistemas de CIM en un único Sistema de Dirección Empresarial? Se observa que existe una correlación lineal fuerte de 0.662 reflejando que al englobar todos los sistemas en uno, se logra la disminución de duplicidad de información, ahorro de tiempo y recursos.

Frecuencias

Se pudo constatar al procesar los cuestionarios que los encuestados reflejaron que debe existir un Sistema de Dirección General el cual sería el rector de los demás sistemas. En la Figura 6 se observa la jerarquía de ese sistema rector con respecto a los 6 sistemas más abarcadores y los sistemas integrantes de cada subgrupo según la frecuencia obtenida en el procesamiento de las encuestas. La agrupación coincide con la realizada anteriormente teniendo en cuenta las dimensiones por concepto, quedando de esta manera validada.

Como se aprecia en la tabla 2 en lo referente a los SGI, Sistemas de Gestión de la Documentación (SGD) y Sistema de Gestión de los Servicios de Tecnología de la Información (SGTI) el total de los encuestados opinó que pueden tratarse dentro de un mismo sistema, solo existe variabilidad en las respuestas en el caso del sistema de I+D+I; esto ocurre por las particularidades de este sistema para este tipo de empresa de Alta Tecnología. De los 14 encuestados solamente 9 respondieron la pregunta sobre cual sistema es el que engloba este grupo, 8 coincidieron en que es el SGI, solo 1 sugirió que sería el Sistema de I+D+I.

Respectoal SGC los encuestados opinaron que es mayormente visto como un sistema que puede englobar a otros sistemas de gestión. Lo anterior se puede observar en la Figura 7 donde la Serie 1 muestra que el 60% de los encuestados están de acuerdo con la pregunta si el SGC puede englobar otros sistemas. La Serie 2 muestra los resultados que se refieren a que el SGC pueda subsumirse en otro sistema y se observa como 70% de los encuestados están en desacuerdo.

La tercera agrupación resultante se observa en la tabla 3,  mostrando que en lo referente a los sistemas de SGCH, GCo y SGSST, todos los expertos están de acuerdo en que se gestionen dentro de un mismo sistema. En cuanto al Sistema de Atención al Hombre (SAH) solo un  experto planteó que está en desacuerdo; sin embargo en el caso del Sistema de Gestión de Inocuidad de los Alimentos (SIA), pese que la mayoría está de acuerdo en tratarlo dentro de este grupo, existe una gran dispersión en las respuestas. En lo referente al sistema englobador respondieron solo 11 expertos y todos coincidieron en que es el SGCH.

La opinión de los encuestados teniendo en cuenta la cuarta agrupación se observa en la tabla 4. Los Sistemas Responsabilidad Social Empresarial (RSE), SGE y SGMA, para el total de expertos, pueden gestionarse dentro de un mismo sistema. Sin embargo el Sistema de Gestión Energía (SGEn) presenta una gran dispersión en los resultados pero la frecuencia de respuesta en acuerdo es mayor al desacuerdo. Referente al sistema que engloba solo respondieron 9 expertos, coincidiendo en que el sistema que engloba  es la RSE.

En la tabla 5 se observa que los sistemas CI y Sistema de Gestión de Riesgos (SGR) se encuentran dentro de un mismo grupo de sistemas y se pueden gestionar juntos, para 13 de los 14 encuestados. Mientras que el Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (SPRE) posee dispersión en sus respuestas, pero solo 3 de los 14 encuestados están en desacuerdo a que formen parte de esta agrupación. Respecto al sistema englobador, de esta quinta agrupación, solo contestaron 11 expertos  y 10 coincidieron en que es el CI y solo 1 en que sería SPRE.

En la sexta agrupación, la cual muestra la tabla 6, se aprecia una dispersión generalizada de respuestas, pero la opinión mayoritaria es que están totalmente de acuerdo con que se gestionen en conjunto estos sistemas, dígase: Sistema de Contratación Económica (SCE),Sistemas de Costos (SCs), Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM), Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios (SOPBS), Sistema de Contabilidad (SC), Sistema Financiero (SF) y el Sistema de Precios (SP).

Sobre el sistema abarcador respondieron 10 expertos, 8 coincidieron en que el sistema abarcador es el Sistema de Organización General (SOG), solo 1 opino que es el SF y otro de los encuestados en que sería un nuevo sistema llamado Sistema Económico de la Empresa.

Luego de agrupados los sistemas por frecuencias, se tuvieron en cuenta las respuestas dadas a las preguntas abiertas del cuestionario; con el objetivo de incluir las opiniones de los expertos en la agrupación resultante. Las preguntas se encaminan a recoger sugerencias respecto a que sistemas consideraban se debían incluir en esas agrupaciones o cuales debían cambiar de grupos.

Las sugerencias emitidas para el primer grupo fueron que se debían añadir los Sistemas de Gestión de la producción, SGC, CI y SGCH cada uno con una frecuencia de 1, por lo que no se tomaron en cuenta.

En lo relacionado al SGC los expertos opinaron este sistema podría englobar otros sistemas. Las sugerencias emitidas se observan en el gráfico de Pareto (Figura 8) las cuales se pueden calificar como pobres, pues solo para dos sistemas dos encuestados coincidieron. Uno de los encuestados sugirió que el SGC podría subsumirse al SOG.

En lo referente al tercer grupo (SGCH) 5 expertos sugirieron se debía añadir el SGMA al mismo, lo cual es lógico ya que el CIM posee un departamento de Salud Organizacional y medio (SOGMA) que trabaja los sistemas SSST y SGMA en un mismo departamento. Relativo al cuarto grupo solo 1 experto sugirió que debe  añadirse el SSST, por lo que la sugerencia no se tuvo en cuenta.

En el diagrama de Pareto Figura 9 se muestran las sugerencias emitidas respecto a los sistemas que conforman el quinto grupo. De los sistemas que según los expertos deben unirse a esta agrupación el más representativo es el SGI con 2 sugerencias, por lo que las mismas no se tomaron en consideración.

Los sistemas SPRE y SEn fueron los que mayores sugerencias recibieron, con 3 y 2 respectivamente, en lo referido a que sistemas se debieran incluir en el sexto grupo como muestra el diagrama de Pareto de la Figura 10.

Al concluir este análisis se determinó que solo variarían el tercer y cuarto grupo. Teniendo en cuenta las sugerencias de que el SGCH debe subsumir al SGMA, debido a que de esa manera se integran en el CIM, mostrando hasta el momento buenos resultados en la gestión.

En la Figura 11 se observa cómo queda la agrupación de los sistemas de gestión para el CIM. Este resultado se presentó a los expertos encuestados los cuales estuvieron de acuerdo con la agrupación.

Tercera Fase:

Luego de identificar y agrupar los sistemas del CIM se pudo constatar que los sistemas resultantes SGI,SGC, RSE, SGCH, CI y SOG son exactamente los mismos identificados en el análisis por conceptos. Se procedió al análisis de la madurez de estos mediante la utilización del segundo cuestionario el cual se aplicó a los 14 expertos ya declarados.

  • Análisis de las respuestas

Se llevó a cabo un análisis de frecuencias donde se observaron varios estadísticos como la media, la moda, la mediana, la varianza y la desviación estándar para comparar el comportamiento de los resultados. El resultado final se obtuvo mediante la media, ya que es el estadístico que plantea la norma ISO: 66177 pero se observaron resultados uniformes con el resto de los valores analizados. Los resultados se muestran en la tabla 7.

EL SGI posee un nivel de madurez 2 todavía no alcanza los estándares de gestión para este tipo de empresa Alta Tecnología al igual que la RSE. El SGC  posee un nivel de madurez de 4 mientras que los sistemas SGCH, CI y SOG poseen un nivel de madurez 3.

De acuerdo a estos resultados y a lo planteado por la norma ISO: 66177 solo se pueden integrar sistemas con un mismo nivel de madurez. Los sistemas que se podría integrar en el CIM son:

  • SGI con RSE
  • SGCH con CI y SOG

El SGC en estos momentos no se puede integrar a otro sistema ya que posee un nivel de madurez superior al resto de los sistemas de CIM. El alto desempeño de este sistema se confirma por los resultados de las inspecciones y auditorías internas, nacionales y extranjeras de las agencias regulatorias que permiten la exportación de los productos del CIM en el territorio nacional y en más de 30 países.

Cabe destacar que la variabilidad de las respuestas en los dos cuestionarios fue alta, ya que los encuestados no mostraron criterios homogéneos. Esto es debido a que en el CIM existen las bases para trabajar en sistema pero todavía no utilizan ese enfoque. Trabajan con la documentación y en base a ella pero no tienen la visión de sistema.

Muchos de los encuestaron refirieron no conocer que existían esos sistemas en el CIM a pesar de que trabajan enfocados al cumplimiento de los requisitos que plantean los mismos.  Incide sobre ello, el hecho de que el Sistema de Gestión de la Información y la Comunicación todavía no alcanza los estándares de gestión que demanda  este tipo de empresa de Alta Tecnología. Los documentos, instructivas, manuales y procedimientos se colocan en la web del CIM, se realizan entrenamientos en los mismos, pero aún no son una herramienta para el trabajo sistemático en la organización. Fundamentalmente se evidenció la necesidad de perfeccionar los lazos de control y seguimiento para el cierre de las no conformidades de los diferentes sistemas. Los trabajadores participan en las reuniones de los diferentes Consejos, Grupos asesores y Direcciones en las cuales se abordan temas novedosos y se les brinda una adecuada capacitación. Por todo lo anterior es que poseen conocimiento empírico acerca de los sistemas de gestión, a pesar de que se reflejaran en la encuesta de experticia que no poseen conocimientos teóricos sobre el tema. Contribuye a estos conocimientos empíricos la formación sistemática de los cuadros y sus reservas sistemáticamente (4 horas mensuales).

1.1. Método de integración basado en la norma ISO 66177

 

Para sentar las bases para el posterior desarrollo de un plan de integración que abarque todos los sistemas del CIM, primeramente se procede a sugerir la integración de los sistemas parcialmente; ya que poseen diferentes niveles de madurez. Además se proponen acciones para que todos los sistemas alcancen el nivel de madurez 4 que presenta SGC y en ese momento integrar todos los sistemas en un SIG.

Los sistemas SGI y RSE tienen un nivel de madurez igual a 2 llamado básico por lo que se debe recurrir a un método básico. Este método es muy rentable ya que requiere una inversión pequeña, se enfoca a la optimización de los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos y no requiere de una gran experiencia en la gestión por procesos.

Los sistemas SGCH, CI y SOG poseen un nivel de madurez de 3 llamado avanzado, se determinó, en consenso con los expertos, que la complejidad, el riesgo y el alcance poseen valor medio; teniendo en cuenta la estructura de estos tres sistemas en la actualidad. Dando como resultado que el método de integración a aplicar es el avanzado. Este es un método que requiere cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos.

El SGC posee un nivel de madurez 4 llamado nivel experto, se determinó en consenso con los expertos que la complejidad, el riesgo y el alcance se consideran bajos teniendo en cuenta la estructura actual de este sistema, por lo cual el método de integración a emplear es el de experto. Este método supone extender la integración a corto plazo del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas o aspectos no contemplados hasta ahora, sin inversión adicional. Se pueden conseguir grandes resultados si se alinean los procesos con las estrategias de la organización. Se requiere una gran experiencia en la gestión por procesos para aplicar este método.

1.1.1.     Propuestas de acciones para la integración de los sistemas en el Centro de Inmunología Molecular

A partir de los logros y las deficiencias encontradas en el análisis documental y la lectura de las respuestas de los cuestionarios se procedió a proponer acciones para la integración de los sistemas de gestión en el CIM, las que se relacionan en la tabla 8.

En la tabla 9 se muestra el comportamiento de todas las acciones brindadas teniendo en cuenta aspectos como costo, responsabilidad e Impacto, la misma se completó con el criterio de expertos.

Luego de clasificar de las acciones para su posterior aplicación, se reconocen como las de inmediata implementación, aquellas que presentan un bajo costo, la responsabilidad es del centro y su impacto es alto.

A modo de conclusión, se propone una agrupación de los sistemas de gestión según las respuestas dadas por los expertos a los cuestionarios aplicados, coincidiendo los sistemas abarcadores con los del análisis por conceptos. Se procedió a medir el nivel de madurez de estos sistemas en el CIM, apreciándose no presentaban el mismo nivel de madurez. Se sugirió integrar estos sistemas parcialmente basado en la norma ISO 66177 y se propusieron acciones para llevar a cabo esta integración y elevar el nivel de madurez para la integración en un SIG llamado Sistema de Dirección y Gestión.

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Zamora Molina, Thais,Caballero Torres, Idania y Ródes Morales, Lauren: "Los sistemas de gestión y su integración (Parte II)" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, diciembre 2014, en http://caribeña.eumed.net/gestion-integracion2/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.