SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN PARA LA GESTIÓN MUNICIPAL DEL DESARROLLO LOCAL

RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo estructurar un procedimiento para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación para la gestión municipal integrada del desarrollo local. De esta forma, se estudian las regularidades inherentes del diseño y la implementación de un sistema de monitoreo y evaluación y sus características para la escala municipal.
Así, se propone un procedimiento que incluye la descripción a términos operativos de la estrategia de desarrollo local a partir de un estudio de las relaciones entre los factores y resultados, lo cual sustenta el diseño del sistema de indicadores que posibilita el monitoreo y la evaluación para la toma de decisiones, así como la valoración integral de los resultados de la gestión para el aprendizaje organizacional y la rendición de cuentas.
Palabras clave: Desarrollo Local – Monitoreo y Evaluación – Sistema de Indicadores – Gestión Municipal – Gestión basada en Resultados.

ABSTRACT
The research had as objective to structure a procedure for the design of the system of monitoring and evaluation for the municipal integrated management of local development. In this way, the inherent regularities of the design and the implementation of a system of monitoring and evaluation and its characteristics for the municipal level are studied.
Thus, it is proposed a procedure that includes the description of the local development strategy to operating terms based on a study of the relations between the factors and results, which support the designing of the indicator’s system to make possible the monitoring and evaluation for making decisions, as well as the integral evaluation of the management’s results for the organizational learning and accountability
Key words: Local Development – Monitoring and Evaluation – System of Indicators – Municipal Management – Results based Management.

1. INTRODUCCIÓN

En un contexto de transformaciones del modelo de gestión de la economía a partir de la aprobación de la nueva Política Económica y Social del país en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, se reconoce la necesidad de fortalecer la capacidad de gestión de los gobiernos municipales a partir de su papel fundamental de promover, coordinar y controlar los procesos con implicaciones en los resultados de bienestar y progreso del desarrollo local y la contribución a la sociedad.

De esta forma, el nuevo modelo se sustenta sobre una concepción para la gestión del desarrollo local que hace énfasis en el aprovechamiento del potencial endógeno de cada municipio, sobre la base de la participación activa de los gobiernos locales en la solución de los problemas y brechas del desarrollo del país.

Por tanto, se destaca la necesidad de dotar a los gobiernos municipales de métodos e instrumentos de gestión que favorezcan al desempeño de sus funciones en aras de aprovechar su potencial de desarrollo en combinación con las corrientes exógenas y endógenas para lograr los objetivos definidos en su estrategia de desarrollo local.

Asimismo, las funciones indispensables de una Gestión para Resultados del Desarrollo (GpRD) -que constituye el enfoque más utilizado internacionalmente en los programas de desarrollo- son la planificación, el monitoreo y la evaluación.

La planificación constituye siempre el punto de partida de todo proceso de gestión. Igualmente, en la gestión para resultados del desarrollo, las funciones de monitoreo y evaluación resaltan como esenciales. A decir de Carranza, “…una efectiva evaluación y monitoreo de los resultados de la gestión pueden promover una cultura orientada a resultados…” (Carranza, 2007: 9), al ofrecer:

  • Información útil para tomar decisiones en varios niveles.
  • Retroalimentación para mejoramiento continuo de procesos, sistemas y funciones.
  • Información útil para la rendición de cuentas en varios niveles.

Los nuevos escenarios reclaman de los gobiernos locales una mayor capacidad de gestión de los resultados del desarrollo, lo cual demanda una administración más rigurosa de la información en función de la toma de decisiones. La implementación de un sistema de monitoreo y evaluación puede ofrecer una mejora sustantiva de su gestión y la adopción más formal y comprometida de una cultura orientada a resultados.

De esta forma, se requiere ofrecer a los gobiernos la posibilidad de contar con un algoritmo que favorezca el diseño del sistema de monitoreo y evaluación de sus resultados del desarrollo, por lo que el objetivo de esta propuesta radica en ofrecer los elementos para diseñar el sistema de monitoreo y evaluación de la gestión municipal del desarrollo local.

Problemática que se manifiesta:

En los municipios cubanos se trabaja la planificación estratégica, aunque con limitaciones para el desempeño de los procesos de la gestión a favor del desarrollo local; sin embargo, no se realizan las funciones de monitoreo y evaluación que devienen indispensables en todo proceso de gestión del desarrollo, lo cual limita el despliegue de las acciones de coordinación y control y la focalización de estas sobre los resultados de carácter estratégico para el desarrollo local. Además, los sistemas de información no favorecen al desempeño de estas funciones, denotándose la existencia de sistemas de control tradicionales que se sustentan sobre indicadores que no se relacionan con los resultados de bienestar y progreso del desarrollo local.

Objetivo:

Estructurar un procedimiento para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación de los resultados de la gestión municipal del desarrollo local.

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA PROPUESTA

Entre los múltiples instrumentos y enfoques generados por la Nueva Gestión Pública (NGP) en la perspectiva de fortalecer la capacidad del estado para promover el desarrollo, se encuentra la Gestión para Resultados o Gestión Basada en Resultados (GBR). Este enfoque, en su variante de Gestión para Resultados del Desarrollo (GpRD)  ha sido adoptado por la mayoría de las organizaciones multilaterales y agencias bilaterales de desarrollo y varias administraciones públicas en todo el mundo (Larbi, 1999; Makón, 2000; UNFPA, 2004; WORLDBANK, 2004; OCDE, 2006; BID, 2007; Naidoo, 2007; Sivagnanasothy, 2007; Cordero, 2008; UNEG, 2008; Cunill, 2009; PNUD, 2009; García y García, 2010; SDC, 2011). Esto se debe en gran parte a que una buena gestión para resultados del desarrollo es un proceso continuo que promueve una retroalimentación, aprendizaje y mejoras constantes.

En este contexto, especialistas de Banco Interamericano de Desarrollo (BID) definen la GpRD “como una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible a través del uso de instrumentos de gestión que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, deben implementar las instituciones para generar los cambios sociales con equidad y en forma sostenible en beneficio de la población de un país”. (García y García, 2010: 7).

La gestión para resultados de desarrollo (GpRD) es una estrategia de gestión centrada en el desempeño del desarrollo y en las mejoras sostenibles de los resultados. Proporciona un marco coherente para la efectividad en el desarrollo en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo del progreso y la evaluación de los resultados (OCDE, 2006: 1).

Asimismo, los principios fundamentales que identifican una gestión para resultados del desarrollo, declarados en forma clara y sencilla por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2006: 3) son los siguientes:

  • Centrar el diálogo en los resultados en todas las fases del proceso de desarrollo.
  • Alinear la programación, el monitoreo y la evaluación con los resultados.
  • Mantener la medición y la información sencillas.
  • Gestionar para, no por, resultados.
  • Usar la información de resultados para aprender y para la toma de decisiones.

Por su parte, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) hace referencia a otros principios que, lejos de contraponer a los anteriores, sirven de complemento para facilitar la gestión para resultados del desarrollo:

  • Apropiación.
  • Compromiso de las partes interesadas.
  • Focalización en los resultados.
  • Focalización en la eficacia del desarrollo.

En este sentido, una buena planificación, combinada con un monitoreo y una evaluación eficaces, pueden desempeñar un rol importante para mejorar la eficacia de los programas y proyectos de desarrollo (Mokate, 2000; Adamchak et al., 2001; BID, 2007; Carranza, 2007; PNUD, 2009; García y García, 2010; SDC, 2011). Una planificación exitosa ayuda a concentrarse en los resultados que importan, mientras que el monitoreo y la evaluación ayudan a aprender de los éxitos y retos, y a tomar decisiones con conocimiento de causa, de manera que las estrategias actuales y futuras sean más capaces de lograr resultados. La relación existente entre la planificación, el monitoreo y la evaluación se resume en el cuadro 1.

Cuadro 1 lazos existentes entre planificación, monitoreo y evaluación.

  • Sin una planificación adecuada y una articulación clara de los resultados buscados, no está claro qué se debería supervisar, ni cómo; por tanto, no se puede hacer bien el monitoreo.
    • Sin una planificación eficaz (marcos de resultados claros), la base de la evaluación es débil, por tanto, no se puede hacer bien la evaluación.
    • Sin un monitoreo cuidadoso, no se pueden recabar los datos necesarios, por tanto, no se puede hacer bien la evaluación.
    • El monitoreo es necesario, pero no suficiente, para la evaluación.
    • El monitoreo facilita la evaluación, pero la evaluación utiliza la recopilación de nuevos datos adicionales y diferentes marcos para el análisis.
      • El monitoreo y la evaluación de un programa llevará a menudo a cambios en los planes del programa. Esto puede significar cambios adicionales o modificaciones en la recolección de datos para el monitoreo.

Fuente: Traducido y adaptado de (UNEG, 2008).

 

Visto así, un proceso eficiente y eficaz de gestión municipal para el logro de resultados del desarrollo local requiere de un buen diagnóstico y análisis estratégico, además de una reflexión prospectiva que conduzca a una adecuada planificación, donde se diseñen efectivamente la visión y los objetivos para el desarrollo de la localidad, y tras estos, los programas y planes de acción que conlleven al logro de los resultados. Sin embargo, la adecuada planificación constituye un elemento necesario pero no suficiente, ya que, si no se define un sistema de monitoreo y evaluación que detecte tempranamente cualquier factor que pueda comprometer los resultados proyectados o que contribuya al aprendizaje organizacional como consecuencia de valoraciones sistemáticas, sería como navegar un barco sin brújula ni equipos de orientación, pues no se ofrecerían los elementos necesarios para la toma de decisiones ni para la valoración de experiencias que orienten el diseño de las estrategias futuras.

Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), “…el monitoreo y la evaluación contribuyen a obtener información importante de actividades pasadas y en curso que se pueden usar como base para ajustar la programación, reorientarla y para la planificación futura. Sin una planificación, un monitoreo y una evaluación eficaces, sería imposible juzgar si el trabajo va en la dirección correcta, si se pueden proclamar avances y éxitos, y cómo se podrían mejorar los esfuerzos futuros.”  (PNUD, 2009: 5).

De esta forma, la implementación de un sistema de monitoreo y evaluación como parte del proceso de gestión municipal del desarrollo local reviste gran importancia por su capacidad para ayudar a los responsables y decisores de los programas de gestión. Este debe constituir una parte integral de la estrategia de desarrollo de manera que permita generar procesos de retroalimentación para encaminar los programas hacia el logro final de los objetivos y la valoración de estos y sus impactos.

Al considerar el sistema de monitoreo y evaluación en la gestión municipal, es importante pensar en la finalidad de este como la recopilación y la gestión de información que se va a analizar y utilizar para evaluar y regular periódicamente la pertinencia, la eficiencia, los resultados y el impacto de un proyecto o programa dentro del contexto de sus objetivos establecidos en la estrategia de desarrollo local. De esta manera, la utilización de un sistema de monitoreo y evaluación como parte de la gestión municipal del desarrollo local debe contribuir a reorientar los siguientes aspectos (Mokate, 2000; Adamchak et al., 2001; Westley, 2003; Espinoza y Van de Velde, 2005; García, 2006; OCDE, 2006; Sivagnanasothy, 2007; Cordero, 2008; UNEG, 2008; Cunill, 2009; FIDA, 2009; Rhan y Mancero, 2009):

  • Reducción considerable de la multiplicidad de información, así como los numerosos reportes de indicadores sin una utilidad clara para la gestión de los programas de desarrollo, de manera que contribuya a centrar el proceso de toma de decisiones sobre las cuestiones relevantes.
  • Mayor vinculación entre la planeación estratégica, operativa y el presupuesto.
  • Creación de incentivos en los niveles medios jerárquicos para promover la orientación a resultados.
  • Generación de criterios para la toma de decisiones proactivas y con conocimiento de causa.
  • Fundamentación de elementos para el aprendizaje organizacional y el diseño de futuras estrategias.
  • Base informativa para la rendición de cuentas del órgano de la administración municipal al órgano de gobierno.

En este sentido, el monitoreo puede ser entendido como “…una función permanente cuyo objetivo primario es facilitar a la dirección de los programas y proyectos en curso, y a las principales partes interesadas, indicaciones tempranas sobre los progresos, o falta de los mismos, en el logro de los objetivos del programa o proyecto.” (PNUD, 1997: 12). De esta manera, el monitoreo deviene una función imprescindible de la gestión al ofrecer elementos que contribuyen a la adopción de acciones correctivas para ajustar la marcha de los programas en aras de asegurar los resultados deseados. El monitoreo tiene como características fundamentales que se dirige a examinar los procesos de gestión y los factores claves o críticos para el éxito de los resultados, utiliza indicadores que se refieren a resultados directos medibles a corto plazo e indicadores adelantados, revisa si las acciones realizadas están efectivamente incidiendo en los resultados directos esperados y favorece a la toma de decisiones tempranas.

Por otra parte, al igual que el monitoreo, la evaluación es una parte integral de la GpRD y una herramienta de gestión fundamental. La evaluación complementa el monitoreo al proporcionar una valoración independiente y profunda de lo que funcionó y lo que no funcionó, y por qué ha sido así. La evaluación puede ser definida como “…una valoración rigurosa e independiente de actividades finalizadas o en curso para determinar en qué medida se están logrando los objetivos estipulados y contribuir a la toma de decisiones…” (PNUD, 2009: 8). Así, la evaluación tiene como características la de ser más profunda y tomar más tiempo, ofreciendo elementos para la realización de mejoras programáticas y el rediseño de la estrategia, además de contribuir al aprendizaje organizacional y la rendición de cuentas.

En resumen, un sistema de monitoreo y evaluación apoyado firmemente por el gobierno municipal desde la fase conceptual incluye el aumento de la capacidad interna a partir de favorecer un sistema avanzado de información para la gestión, creando instrumentos nuevos para monitorear y evaluar la implementación y producir información actualizada sobre los procesos y los resultados, así como la información sobre los efectos esperados en el largo plazo. De este modo, su implementación contribuye a trasladar el énfasis de la gestión tradicional concentrada en las funciones a la gestión para resultados del desarrollo local.

3. PASOS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

El diseño del sistema de monitoreo y evaluación constituye el cierre del proceso de diseño estratégico, por lo que previamente se deben haber definidos los objetivos y programas para la implementación de la estrategia de desarrollo. En síntesis, los pasos son los siguientes:

1. Contar con programas y objetivos.

2. Descripción de la cadena de resultados por programas.

3. Estudio de las relaciones causales.

4. Diseño de los indicadores.

5. Elaboración del marco de monitoreo y evaluación para cada programas.

6. Elaboración del marco de monitoreo y evaluación para la gestión integral.

La descripción en detalle de este algoritmo y sus técnicas propuestas se detallan en la tesis de doctorado predefendida recientemente (León, 2012). A continuación se describen brevemente cada uno de los pasos:

Paso 1. Contar con programas y objetivos.

No es preciso detallar orientaciones metodológicas específicas para esta tarea, pues se presupone que los objetivos y los programas de la gestión han sido definidos previamente por parte del mismo equipo encargado del diseño estratégico. Es relevante recalcar que de no contarse con estos elementos, no se tienen los antecedentes indispensables para el diseño del sistema de monitoreo y la evaluación de los resultados.

Paso 2. Descripción de la cadena de resultados por programas.

Objetivo:

Este paso tiene como objetivo la descripción de la cadena de resultados de los programas identificados en la gestión del subsistema económico municipal. De esta manera, se identifican las relaciones entre las variables de la gestión del programa, especificando los factores causales (factores clave de éxito) de los resultados principales u objetivos del programa y los impactos que se puedan generar a partir del logro de estos resultados.

Técnicas o herramientas a utilizar:

Una herramienta metodológica que posibilita tal propósito es el mapa de resultados, técnica desarrollada originalmente por la USAID, perfeccionada por la GTZ en su método ZOPP y adoptada por muchas otras organizaciones como parte de la metodología del marco lógico (WORLDBANK, 2004; OCDE, 2006; BID, 2007; Sivagnanasothy, 2007; UNEG, 2007; Lahey, 2009; PNUD, 2009; Heider, 2010; Aldunate y Córdova, 2011; SDC, 2011). Para su realización se requiere la utilización de técnicas de trabajo grupal.

Información requerida:

Requiere que se encuentren identificados -como resultado del paso anterior- los programas y objetivos del subsistema económico municipal en la gestión del desarrollo local.

Paso 3. Estudio de las relaciones causales.

Tras la realización del mapa de resultados por cada programa, se cuenta con un conjunto de variables (factores causales y resultados) y una descripción del consenso de los equipos de  los programas sobre las relaciones causales entre estas.

Aun así, lo realizado hasta aquí no permite conocer en profundidad cuales de las variables (factores clave y resultados) constituyen las más relevantes del subsistema en su integralidad, en cuanto a su capacidad de influir sobre los resultados y aquellas que reciben la influencia de gran parte de las variables del subsistema, pues las relaciones identificadas a través de la elaboración de los mapas de resultados solo son al interior de cada programa y, en la práctica, todas estas variables ofrecen y reciben influencias de otras que pueden o no ser de la competencia de la gestión del programa. Por este motivo se propone este paso dentro del procedimiento.

Objetivo:

Estudiar el sistema de relaciones entre los factores y los resultados del sistema municipal.

Información requerida:

Requiere contar con un inventario de todos los factores causales y resultados de los programas previamente identificados con la ayuda de los mapas de resultados del paso anterior.

Técnicas y herramientas a utilizar:

Un método que satisface tales expectativas es el análisis estructural o también conocido como MIC-MAC por el nombre del programa que lo realiza. El análisis estructural es ante todo una herramienta de estructuración de ideas. “Ofrece la posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz poniendo en relación todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relación, el método permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del sistema.” (Arcade et al., 2004: 174). Para la realización del análisis estructural se propone además el uso de expertos a través de la técnica Delphi.

También puede profundizarse en la comprensión de este entramado de relaciones a través de la aplicación de técnicas de análisis de dependencia de la estadística multivariada.

Paso 4. Diseño de los indicadores.

Objetivo:

El objetivo de este paso es el diseño de los indicadores que permitan la medición de los resultados de los programas de la gestión y sus factores clave del éxito.

Técnicas o herramientas:

Este paso demanda la utilización de técnicas de trabajo en grupo con los equipos de los programas y la consulta a especialistas.

Información requerida:

Para el cumplimiento de este objetivo se requiere contar con los resultados de la gestión de los programas y sus factores clave del éxito que se obtienen de la descripción de la cadena de resultados del segundo paso de la fase anterior.

Orientaciones metodológicas:

Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes. Por ello, para conseguir este objetivo, este ejercicio se realiza en secciones de trabajo con los equipos de los programas, que en definitiva, son los protagonistas de la gestión y los responsables de los resultados de la implementación del programa.

Los aspectos que pueden considerarse a la hora de definir los indicadores son los siguientes (Segnestam et al., 2000; Arriagada, 2002; AENOR, 2003; INTE, 2004; GAPI, 2005; García, 2006; Valle y Rivera, 2008; DNP, 2009; Gutiérrez, 2009; Herrera, 2009; Quiroga, 2009):

-  selección del indicador.

-  forma de cálculo: su especificación y fuentes de información.

-  forma de representación.

-  definición de responsabilidades.

-  definición de umbrales y metas.

Paso 5. Elaboración del marco de monitoreo y evaluación para cada programas.

El marco de monitoreo y evaluación del programa no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño de los programas. Si el marco de monitoreo y evaluación se elabora correctamente, se tendrá la seguridad de que no se están ejecutando actividades innecesarias, como también de que no falta ninguna actividad para completar la entrega de los resultados del programa. Asimismo, se sabrá que los resultados que genera el programa, son los necesarios y suficientes para contribuir al objetivo que le dio origen (GTZ, 1998; Makón, 2000; UNFPA, 2004; WORLDBANK, 2004; García, 2006; OCDE, 2006; BID, 2007; PNUD, 2009; Rhan y Mancero, 2009; Aldunate y Córdova, 2011; SDC, 2011).

Objetivo:

Conformar los marcos de monitoreo y evaluación de programas a partir de los indicadores previamente definidos, de manera que contribuya al desempeño de las funciones de monitoreo y evaluación en el nivel de gestión de programas.

Información requerida:

Para el cumplimiento de este objetivo se requiere contar con la descripción de la cadena de resultados de cada programa a través de los mapas del paso 2 y la definición de los indicadores del paso 4 para medir los factores y resultados reflejados en los mapas.

Orientaciones metodológicas:

Los marcos de monitoreo y evaluación de programas se estructuran los indicadores a partir de los distintos niveles de resultados en la cadena de relaciones de causa-efecto, de modo que se establecen los elementos para el desempeño de las funciones de monitoreo y evaluación a nivel de programa. De esta manera, se propone que los marcos de resultados de los programas se realicen teniendo en consideración la siguiente forma de resumir la información:

Cuadro 2 Modelo para el marco de monitoreo y evaluación del programa.

Programa:Responsable:Implicados:
Resultados Indicador Frecuencia Meta anual o rango de comportamiento
Impactos o resultados a largo plazo:
Relacionar impactos…
Efectos o resultados directos:
Relacionar efectos…
Factores clave del programa:
Relacionar factores clave…
Fuente: Elaboración propia basada en (PNUD, 2009).

Paso 6. Elaboración del marco de monitoreo y evaluación para la gestión integral.

Junto con la elaboración de los marcos de programas se debe elaborar el marco de monitoreo y evaluación del sistema municipal. Su relevancia se afianza a la hora de realizar una evaluación integral de los resultados de la gestión municipal, no limitándose exclusivamente a la visión reducida de los resultados de los programas individualmente. El marco de monitoreo y evaluación resulta pertinente porque se elabora sobre la base de los indicadores de resultados más importantes e integradores del sistema y los indicadores de monitoreo que miden los factores clave que mayor influencia ejercen sobre estos resultados.

Objetivo:

Elaborar el marco de monitoreo y evaluación del subsistema económico municipal.

Información requerida:

Se requiere conocer los resultados integradores y factores más motrices en la gestión del subsistema económico municipal. Asimismo, se deben tener los indicadores establecidos para medir los resultados y factores anteriormente referidos.

Orientaciones metodológicas:

Para la elaboración del marco de monitoreo y evaluación se toman los resultados integradores y factores más motrices identificados en la operacionalización del subsistema económico municipal y se identifican los indicadores que le fueron establecidos en el primer paso de esta fase.

Esta información se organiza de modo tal que se diferencian los indicadores para la evaluación a los indicadores  para el monitoreo. Asimismo, es conveniente considerar la magnitud del grado se influencias entre las variables con base a la determinación de los pesos de las relaciones que se realiza en el último paso de la fase anterior. De esta forma, para la realización del marco de monitoreo y evaluación se propone el siguiente formato:

Cuadro 3 Modelo para el marco de monitoreo y evaluación integral.

Evaluación de resultados:                      Período:
Resultados integradores Indicadores Frecuencia Meta o umbral
Monitoreo de factores clave de éxito:
Factores clave de éxito Indicadores Frecuencia Meta o umbral

Finalmente, el marco de monitoreo y evaluación no sustituye al marco de resultados, más bien lo complementa ante la necesidad de realizar evaluaciones integrales al nivel del subsistema económico municipal. De esta forma, se podría decir que su diferencia fundamental radica en que el marco de resultados es el más idóneo para el nivel de programas mientras que el marco de monitoreo y evaluación resulta en el ideal para la realización de análisis integrales en la escala municipal.

Características de los distintos subsistemas que se deben tener en cuenta para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación

Este procedimiento tiene como característica fundamental la utilización de un instrumental técnico para la comprensión del entramado de relaciones de causa-efecto, para manejar la complejidad propia del sistema municipal debido a su carácter multiactorial y multifactorial, en el proceso de diseño del sistema de monitoreo y evaluación de sus resultados.

El sistema municipal, para su gestión, puede ser separado en tres subsistemas a través de la abstracción, lo que permite dilucidar las particularidades de cada subsistema de la gestión local para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación. Los subsistemas a trabajar son el económico, el socio-cultural y el medioambiental.

El “subsistema económico” presenta la particularidad de que su estructura se compone fundamentalmente a través de la integración de los diversos actores económicos de distintos niveles de subordinación y diferentes formas de propiedad. En su gestión deben tenerse en cuenta la necesidad de integrar las entidades económicas e intereses sectoriales con los resultados deseados para el desarrollo del municipio. Esta estructura virtual se conforma fundamentalmente a través de mecanismos de coordinación bajo el liderazgo del gobierno local. Asimismo, en la gestión de este subsistema se deben conciliar los intereses locales con las diversas políticas económicas que de una forma u otra se implementan y complementan en lo local.

El resto de los subsistemas presentan características similares en cuanto a su carácter multiactorial y multifactorial. Sin embargo, estos otros subsistemas poseen otras características particulares que deben tenerse en cuenta como elementos adicionales que deben considerarse. En primer lugar, el “subsistema sociocultural” requiere que su monitoreo y evaluación se haga a nivel comunitario pues la expresión de los resultados de la gestión local del desarrollo social se materializa en este ámbito y constituye además el mecanismo de control popular de los resultados. Asimismo, las mediciones que se realizan son en gran parte por mecanismos de encuestas y sondeos y resultan en variables de tipo categóricas, lo que le confiere otro elemento diferenciador a la hora de realizar los análisis.

Por otra parte, para el diseño del sistema de monitoreo y evaluación del “subsistema medioambiental”, se recomienda fundamentalmente el enfoque de Presión-Estado-Respuesta (PER) y su variante PERI que incluye el Impacto, ya que este es especializado para la gestión medioambiental y se adapta mejor a las características de este subsistema.

4. CONCLUSIONES

El procedimiento propuesto permite caracterizar y despejar la complejidad propia de la interrelación entre los resultados y factores en la gestión del desarrollo local, lo cual hace posible el diseño de un sistema de monitoreo y evaluación que destaque los resultados integrales de la gestión municipal y ofrezca una guía de los factores de mayor influencia sobre estos.

El hecho de que el sistema de monitoreo y evaluación de los resultados de la gestión municipal se sustente en el reconocimiento de las influencias que ejercen entre sí los factores y resultados de los distintos programas, contribuye a la materialización de una gestión integrada del desarrollo local y orienta los puntos de coordinación para el alineamiento de los actores del municipio en función de su desarrollo.

La utilización del sistema de monitoreo y evaluación contribuye al foco de la gestión sobre las prioridades para el desarrollo local, posibilitando el análisis de sus factores causales y suscitando la integración local entre todos los implicados; aspectos que promueven la asunción de una gestión para resultados del desarrollo. Asimismo, el desempeño de las funciones de monitoreo y evaluación a través de la utilización de los marcos contribuye a destacar los argumentos para una certera toma de decisiones y a generar fundamentos para la rendición de cuentas a la asamblea, así como la formulación de estrategias futuras.

5. RECOMENDACIONES

Para la adecuada implementación de un sistema de monitoreo y evaluación se requiere la asunción de los principios de la Gestión para Resultados del Desarrollo y tener como punto de partida la planeación estratégica territorial integrada.

El desempeño de las funciones de monitoreo y evaluación demanda de la existencia de una estructura que se encargue de captar, procesar y analizar la información necesaria sobre los factores y resultados de la gestión local con una frecuencia preestablecida para la toma de decisiones gubernamentales, los ajustes programáticos y la rendición de cuentas. En este sentido, con base en la experiencia internacional, se recomienda la creación de un Observatorio Social Económico y Ambiental (OSEA), el cual se explica en profundidad por (González et al., 2009).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. CARRANZA, A. S. 2007. Monitoreo y Evaluación para la Gestión por Resultados. IV Curso Nacional de Efectividad en el Desarrollo y Gestión para Resultados. Lima, Perú.

2. LARBI, G. A. 1999. The New Public Management Approach and Crisis States. Instituto de Investigaciones de las Naciones Unidas para el Desarrollo Social (UNRISD).

3. MAKÓN, M. P. 2000. El modelo de la gestión por resultados en los organismos de la administración pública nacional. V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Santo Domingo.

4. UNFPA 2004. Conjunto de Herramientas de Planificación, Seguimiento y Evaluación del Administrador de Programas In: UNFPA (ed.) División de Servicios y Supervisión.

5. WORLDBANK 2004. Seguimiento y Evaluación. Instrumentos, métodos y enfoques, Washington, Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial.

6. OCDE (ed.) 2006. Buenas prácticas recientemente identificadas de gestión para resultados del desarrollo. Libro de consulta: OCDE-CAD.

7. BID 2007. Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo.

8. NAIDOO, I. A. 2007. Institutional arrangements for M&E Systems: International experiences: The institutionalising of M&E by the Public Service Commission of South Africa; a continuing journey Fifth Conference of the Latin America and the Caribbean Monitoring and Evaluation (M&E) Network

9. SIVAGNANASOTHY, V. 2007. Monitoring and Evaluation System in Sri Lanka: Experiences, Challenges and the Way Forward Fifth Conference of the Latin America and the Caribbean Monitoring and Evaluation (M&E) Network

10. CORDERO, E. 2008. Construyendo un sistema de monitoreo y evaluación basado en resultados para el desarrollo social [Online]. Disponible: http://siteresources.worldbank.org/INTMEXICO/Resources/5-1DocumentoErnestoCordero090608.pdf [Consultado 17/12/2011].

11. UNEG 2008. UNEG Training-What a UN Evaluator Needs to Know? Módulo 1.

12. CUNILL, N. 2009. Los sistemas de monitoreo y evaluación en América Latina y su gobernanza. Innovaciones y Tendencias en la Gestión Pública. CLAD.

13. PNUD 2009. Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo, New York, A.K.Office Supplies.

14. GARCÍA, R. y GARCÍA, M. 2010. La gestión para resultados en el desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y el Caribe, Banco Interamericano de Desarrollo.

15. SDC 2011. Planificación y Monitoreo en la Gestión basada en Resultados de Proyectos y Programas. Center for Development and Cooperation. Swiss Agency for Development and Cooperation.

16. MOKATE, K. M. 2000. El monitoreo y la evaluación: herramientas indispensables de la gerencia social [Online]. Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES). Disponible: http://virtual.usalesiana.edu.bo/web/practica/archiv/Control%20lectura%20evaluacion.pdf [Consultado 23/03/2011].

17. ADAMCHAK, S. E., et al. 2001. Manual de monitoreo y evaluación, OPS.

18. WESTLEY, G. D. 2003. Pautas para el monitoreo y la evaluación de proyectos del programa de empresariado social [Online]. Disponible: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=1446270 [Consultado 23/03/2011].

19. ESPINOZA, L. y VAN DE VELDE, H. 2005. Seguimiento, Monitoreo y Evaluación de Proyectos Sociales. In: CURN (ed.). Estelí.

20. GARCÍA, R. M. 2006. Monitoreo y evaluación. Desarrollo de indicadores. Documento técnico para “La iniciativa de formación en gerencia social para la protección social”. Cali: Universidad ICESI.

21. FIDA 2009. Manual de Evaluación. Metodología y Procedimientos. Oficina de Evaluación del FIDA.

22. RHAN, P. D. y MANCERO, L. 2009. Monitoreo y evaluación de acciones de desarrollo orientadas al impacto, Quito, Alejandra Adoum.

23. PNUD 1997. Monitoreo y evaluación orientados a la obtención de resultados: Manual para los administradores de programas, New York, One United Nations Plaza.

24. UNEG. 2007. The Role of Evaluation in Results-based Management. Disponible: http://www.une-valuation.org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=87.

25. LAHEY, R. 2009. Monitoring and evaluation in the goverment of Canada. Lessons learned form 30 years of M&E Development. Disponible: http://www.oecd.org/dataoecd/18/47/41404653.pdf [Consultado 23/03/2011].

26. HEIDER, C. 2010. Conceptual Framework for Developing Evaluation Capacities. Building on Good Practice in Evaluation and Capacity Development. World Bank publication.

27. ALDUNATE, E. y CÓRDOVA, J. 2011. Formulación de programas con la metodología de marco lógico, Santiago de Chile, ILPES/CEPAL/NACIONES UNIDAS.

28. ARCADE, J., et al. 2004. Metodología de Investigación de Futuros. Análisis estructural con el método MICMAC y  estrategia de los actores con el método MACTOR. Millennium Project del American Council, 69.

29. SEGNESTAM, L., et al. 2000. Desarrollo de Indicadores. Lecciones Aprendidas de América Central, Washington, Banco Mundial.

30. ARRIAGADA, R. 2002. Diseño de un sistema de medición del desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica, Santiago de Chile, Naciones Unidas.

31. AENOR 2003. UNE 66175. Sistema de Gestión de la Calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores. Madrid: Asociación Española de Normalización y Certificación.

32. INTE 2004. INTE 01-01-01-04: Sistema de gestión de la calidad – Guía para la implementación de un sistema de indicadores. INTECO.

33. GAPI 2005. Guía para elaboración de indicadores, Caracas, SINERGIA.

34. VALLE, O. y RIVERA, O. 2008. Monitoreo e indicadores. Texto de apoyo al proceso de construcción de un Sistema Regional de Indicadores sobre Atención y Educación Inicial, Guatemala, IDIE.

35. DNP. 2009. Guía metodológica para la formulación de indicadores [Online]. Bogotá. Disponible: www.dnp.gov.co [Consultado 12/01/2012].

36. GUTIÉRREZ, J. A. 2009. Guía para diseño, construcción e interpretación de indicadores. Estrategia para el fortalecimiento estadístico nacional. Bogotá: Departamento Administrativo Nacional de Estadística.

37. HERRERA, F. 2009. Manual general para la construcción de indicadores. Veracruz: Gaceta Oficial del Estado.

38. QUIROGA, R. 2009. Guía metodológica para desarrollar indicadores ambientales y de desarrollo sostenible en países de América Latina y el Caribe, Santiago de Chile, CEPAL.

39. GTZ 1998. Planificación de proyectos orientada a objetivos. ZOPP, Berlín, Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit.

40. GONZÁLEZ, I., et al. 2009. El Observatorio Social, Económico y Ambiental. Una institución para el control estratégico de la gestión del desarrollo desde la endogeneidad, México D.F, Editorial Navarra.

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
León Tellez, Ibrahin Amhed: "Sistema de monitoreo y evaluación para la gestión municipal del desarrollo local" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, enero 2014, en http://caribeña.eumed.net/gestion-municipal-desarrollo-local/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.