GESTIÓN DEL SERVICIO VS GESTIÓN HOTELERA? UN CASO DE ESTUDIO

RESUMEN

El objetivo de este artículo es presentar, la experiencia resultante de la aplicación de los preceptos de la teoría sobre Gestión del Servicio, de Albrecht, en la gestión hotelera, confirmando la hipótesis de la posibilidad de reconvertir la misma, hacia una más precisa orientación al mercado.
Partiendo del hecho de que la hotelería es uno de los elementos inherentes al ciclo de producción turística, el presente trabajo está motivado en la necesidad que presenta dicha actividad de, además de brindar un producto hotelero con un marcado enfoque al cliente, disponga de formas más efectivas que permitan la interpretación de su gestión sobre la base de una sostenible orientación a las necesidades reales y no asumidas, de los clientes a los que dirige su oferta.
Con el objetivo de establecer las premisas necesarias que permitan el rediseño de los enfoques actuales de la gestión hotelera, sobre la base de los principios de la teoría de la Gerencia del Servicio, se reconoce la nueva forma de interpretar el servicio y la teoría que sustenta su gestión, como un método que posiciona al servicio como el motor impulsor del negocio, en este caso, hotelero.
Como entidad objeto de estudio se toma un hotel cuyas características estructurales y de operación, permitieran la experimentación. Se determinan los atributos básicos que caracterizan el producto-servicio del hotel, desde el punto de vista de los clientes y los trabajadores, con el fin de posicionarlos en una Matriz que permitiera determinar, los atributos críticos que conforman el Concepto de la instalación y definen el funcionamiento de la entidad. Las brechas detectadas a partir de la alineación del Concepto y la gestión del hotel, permitieron la elaboración de premisas sustentadas en la teoría de la Gestión del Servicio, para orientar la misma.

Palabras claves:
Servicio, Gestión del Servicio, Gestión hotelera, Conceptualización del servicio.

Introducción.-

El Turismo a nivel mundial constituye una actividad de gran aceptación. Las actividades asociadas a esta práctica, aun cuando pueden considerarse actividades económicas, constituyen por su naturaleza actividades de servicio.

En la actualidad, la significación del servicio ha trascendido su definición convencional de ser una simple relación interpersonal entre dos o más personas, a ser asumido como un satisfactor de necesidades. Sobre esta base, la función principal se centra en conocer las necesidades latentes en los clientes, a partir de lo cual, se hace posible brindar un servicio que tenga  valor para el cliente. El servicio se convierte, entonces, en una entrega de valores.

En la empresa hotelera, estos valores se traducen en atributos que conforman el producto-servicio. El impacto de estos atributos en el funcionamiento del hotel, se   materializa a través del proceso de Conceptualización del Servicio. El contenido del Concepto refleja, precisamente, los atributos que el cliente considera distintivos del servicio en el hotel, a raíz de los cuales, se diseñan los objetivos de su gestión,

La Conceptualización del servicio constituye en sí misma, una tecnología de gestión  de gran importancia, pues permite identificar  los beneficios esperados por el cliente que debe ofrecer la instalación y cómo ésta tiene que funcionar para entregarlos.

Al igual que en actividades como la cinematografía, los programas de televisión, la pintura, etc., donde el Concepto define la comunicación con los espectadores, en la actividad hotelera, el Concepto se convierte, también en aquello distintivo y que permite establecer la comunicación con el cliente. El Concepto es, por tanto, el punto de partida y la guía orientadora en el funcionamiento de esta entidad de servicio.

En el entorno actual, tan cambiante y lleno de incertidumbres, así como, las tendencias actuales en el comportamiento de los clientes, la gestión hotelera, más que enfocarse a los aspectos tangibles de la oferta, es decir, al producto, necesita destacar el aspecto sensorial y sicológico que propicia el acto de servicio, que reza tanta o más importancia que el producto. Sin embargo, al observar el funcionamiento de muchas empresas hoteleras, particularmente en el caso cubano,  se percibe en sus estrategias de servicio una clara orientación al negocio en términos económicos, al cumplimiento de las funciones y no precisamente al cliente, aunque el “discurso gerencial” así lo proclame.

La necesidad de enfocarse al servicio, significa orientar todas las estrategias de la entidad centradas en los atributos de cara al cliente, de forma tal, que la oferta, sea percibida como generadora de valor por el cliente. Ello hace inevitable la readaptación de la gestión hotelera, a los nuevos retos, de forma tal que brinden de modo claro y preciso aquello que los clientes esperan encontrar, criterios que no resultan fáciles de incorporar, según nuestra observación de la práctica actual.

La situación descrita anteriormente evidencia la necesidad de concebir  una perspectiva de funcionamiento de la empresa hotelera,  cuyo punto de partida sea el Concepto de Servicio. Concepto que condicionará tanto la estrategia de Servicio a diseñar, como, los Sistemas de operación que debe desarrollar y los requisitos en la gestión del Personal, siendo éstos los preceptos fundamentales de la Gerencia del Servicio.

Asumir la operación y la gestión hotelera desde la perspectiva de los preceptos de la Gerencia del Servicio, garantiza que la diversidad de procesos de gran complejidad que representan dicha gestión, se enfoque, de manera más concreta, a la entrega de los beneficios (Valor) que esperan tanto el cliente como la empresa.

Sobre la base de esta idea rectora, el trabajo investigación se propuso, como  objetivo general, establecer las premisas necesarias que permitan el rediseño de los enfoques actuales de la gestión hotelera, sobre la base de los preceptos fundamentales de la teoría de la Gerencia del Servicio. 

Llegar al logro del objetivo propuesto, implicó, teniendo como punto de partida, el establecimiento de un  marco teórico referencial que sustentara la investigación, desarrollar una trayectoria metodológica, que involucró, como se muestra en la Fig. 1, varias fases de trabajo.

Como objeto de estudio, se tomó un hotel (X), cuyas condiciones estructurales, físicas y de operación facilitaban el trabajo de reorientación de su gestión bajo los preceptos de la Gerencia del Servicio.

La Gestión empresarial y el enfoque de la Gestión del Servicio.-

La gestión es un tema de gran trascendencia en el orden empresarial. Esta ha tenido un contenido cambiante muy acelerado y en este sentido, han aparecido diferentes enfoques, muy distintos unos de otros pero cada uno, asumiendo los aspectos positivos del enfoque anterior, por lo que, han significado, en su momento, un escalón superior. Tal es el caso, sólo como recordatorio, de la Dirección por Instrucciones, la Dirección por Objetivos, la Dirección por Valores, etc. Cada uno de estos enfoques incorpora lo positivo del resto, por lo que, deviene una evolución enriquecedora atendiendo al momento histórico del desarrollo de la gestión empresarial. Esta evolución, bajo las condiciones actuales del mundo empresarial y el entorno donde éste se manifiesta, ha dado origen a otros enfoques de gestión más novedosos entre los que se encuentran la Dirección por Proyectos, el Empowerment, el Coaching y la Dirección por Servicios[1], entre otros.

La propia naturaleza de servicio de la actividad hotelera y las ventajas que reporta un enfoque de gestión orientado al servicio, conduce a plantearnos el servicio como el centro de cualquier iniciativa de gestión en el hotel. En otras palabras, conduce a asumir la gestión hotelera bajo un enfoque de Gestión del Servicio.

En este punto, se hace obligatorio, dejar establecido la posición de las autoras, respecto a la definición de Servicio que han asumido.

El origen de la palabra “servicio” desciende del latín “servitium” que significa la acción y el efecto servir. Sin embargo, en cuanto a materia turística se refiere, el servicio va más allá del simple efecto de servir,  pues “… encierra en sí mismo el objetivo esencial de satisfacer una necesidad básica que se presenta matizada en múltiples dimensiones, desde la relacional, hasta la material, pasando por los temas sensoriales y sicológicos para convertirse en una experiencia”.[2] 

A partir del estudio de diferentes definiciones sobre el “Servicio”, las autoras, desarrollan, una definición de servicio asumida como “… la actividad de intercambio que se origina entre la persona que lo brinda y el cliente, con el fin de lograr el bienestar y satisfacción de éste último y de los Grupos de Interés, por medio de la combinación de elementos tangibles e intangibles, en el encuentro con el producto-servicio, en el lugar y momento adecuado. 

Esta definición de Servicio incluye al mismo tiempo, el enfoque comunicacional y social que la propia actividad encierra, al plantearse éste como una relación que se establece entre prestador-consumidor y al mismo tiempo, expresar el interés de crear un valor o beneficio para el cliente, al satisfacer sus necesidades y la de los Grupos de Interés. Deja claro además, la integración que se presenta entre los elementos tangibles e intangibles de producto-servicio. En resumen, la definición anterior integra, de manera intencional, los diferentes enfoques precisados por los estudiosos del tema pero sintetizados, al criterio de las autoras, de manera más, ajustable a la investigación.

La Gestión del Servicio[3] se interpreta como un concepto dinámico, pues implica la transformación de toda la organización en un enfoque orientado claramente, hacia el cliente. Esta forma de gestión tiene como principio fundamental establecer una relación flexible cliente – empresa. Se constituye, por tanto, en un método para realizar mejor el servicio y posicionarlo como motor impulsor del negocio. Centrarse en la satisfacción de los clientes implica hacer de sus necesidades y expectativas el eje central del negocio. Ello garantiza, como ya es conocido, una ventaja competitiva una vez que, se interiorice que los procesos de servicio de la entidad constituyen la vía para satisfacer esas necesidades. Ésta idea resulta más evidente cuando estamos frente a un tipo de producto que los clientes potenciales distinguen fundamentalmente, por el beneficio sicológico que puedan obtener. Este proceso integra a toda la organización, donde cada trabajador asume el compromiso de la satisfacción del cliente en primer lugar. En este sentido, no sólo resulta necesario disponer de recursos y el compromiso de los trabajadores, sino también del compromiso consciente de los directivos.

El modelo de Gestión del Servicio aplicado al ámbito hotelero, establece el valor del Personal a nivel de toda la organización, otorgando un rol especial a los trabajadores en contacto directo con el cliente al plantear la total responsabilidad de éste, con la satisfacción de dicho cliente en el momento de brindar el servicio. Expresa, por tanto, de manera implícita, la importancia de lograr una cultura organizacional sustentada en la idea de la pirámide invertida, ubicando al cliente en la cima.

El modelo integra, además, el diseño y desarrollo de Sistemas que faciliten, tanto la labor del personal para el cumplimiento de su rol, como para el Cliente, así como, el diseño de procesos de servicios que garanticen la entrega de los beneficios que busca el cliente, los cuales se identifican previamente, en la formulación de una Estrategia de Servicio.

El planteamiento de la gestión hotelera desde una perspectiva de servicio, resulta, en esencia, dirigir el establecimiento a partir de establecer la relación entre cuatro elementos básicos: el Cliente, la Estrategia de Servicio, el Personal y los Sistemas. Todos los aspectos relativos a la operación, asociados a las diferentes funciones del establecimiento como son la función comercial, económica, de suministros, mantenimiento, alojamiento, restauración, animación, etc., aparecen integrados, de una forma u otra, en cada uno de estos elementos.

La idea anterior, resulta de la aplicación de uno de los descriptores más representativos de la Gestión del Servicio, conocido como el Triángulo del Servicio. Esta herramienta que propone el modelo de Gerencia del Servicio, permite, a nuestro criterio, diseñar y gerenciar las organizaciones de servicio, con la finalidad de entregar los beneficios que busca el cliente y alcanzar su satisfacción. Representa, en la práctica, al decir de Espínola, la aplicación de: “un Concepto en el cual intervienen los elementos que interactúan en el proceso de servicio”. [4] 

Los elementos que componen esta herramienta modelan los principios de funcionamiento y relaciones de una entidad, con una fuerte orientación al servicio y no al negocio. Es conveniente indicar que estos mismos elementos (Estrategia, Personal y Sistemas) se conciben también para en el funcionamiento y gestión de cualquier organización económica, incluidas las de servicio. Sin embargo, lo que marca la diferencia en una gestión basada en el servicio, es que ésta hace del cliente (externo e interno) el centro de todas sus operaciones y sobre la base de este criterio, la Estrategia de Negocio a diseñar, orienta el curso de acción para crear los beneficios a entregar a éste. En este sentido, se otorga a los sistemas de prestación y al personal involucrado en los mismos, un papel preponderante.

Los Sistemas, están referidos fundamentalmente a los procesos, mecanismos en los cuales se apoya el personal de la entidad, para el ejercicio de su labor. El Personal representa los trabajadores de la entidad y la Estrategia de Servicio, identifica los aspectos que generan ventaja competitivas para la entidad, pues constituye la trayectoria a seguir para brindar los beneficios demandados por el cliente respecto al producto-servicio que se ofrece y que son creados a partir de sus necesidades manifiestas.

El significado del Cliente en el centro del Triángulo sugiere que, todo lo que se haga en la entidad se orienta a lograr un determinado impacto en éste, de modo que sea el cliente quien conforme la imagen deseada del establecimiento en cuestión. Esta posición además, conduce al razonamiento de que el Cliente condiciona al resto de los elementos del mismo, determinando la relación entre cada uno de ellos.

Estas relaciones pueden clasificarse a partir de tres niveles. En un primer nivel se reflejan las relaciones que se establecen entre el Cliente y el resto de los componentes del triángulo. Estas relaciones, determinan, en primer lugar, la necesidad de que la Estrategia de Servicio diseñada, defina las acciones de la organización de acuerdo a las necesidades del cliente y las acciones de comunicación de dicha estrategia al mercado en cuestión, a los fines de promover el contacto con la empresa. En segundo lugar, condiciona la realización del momento donde el cliente y el trabajador de servicios interactúan dejando claro, que es el cliente el que define el nivel de servicio entregado a partir de su percepción. Ello implica la necesidad, por parte del personal de contacto, de conocimientos y aptitudes necesarios para ofrecer un servicio de Valor para el cliente. Por último, estas relaciones reflejan el condicionamiento de los procesos, procedimientos y el soporte físico, a la entrega de Valor al cliente, por lo que, los sistemas deben ser “facilitadores”, al mismo tiempo para el cliente que para el trabajador.

En un segundo nivel aparecen las relaciones establecidas entre la Estrategia de Servicio, el Personal y los Sistemas. Estas establecen, por una parte, la correspondencia directa entre los procesos y procedimientos con la Estrategia de Servicio diseñada, garantizando la entrega de los beneficios declarados en la misma. Al mismo tiempo, condiciona el tipo de personal necesario a  seleccionar para entregar, de manera satisfactoria,  los beneficios declarados en la Estrategia,  a los clientes.

Por último, la interacción Sistema – Personal representa el tercer nivel de relaciones. Esta interacción muestra, por un lado, el que los procesos faciliten el adecuado desempeño del personal para entregar valor al cliente y por otro, el que estos mismos trabajadores posean la capacidad y actitud suficiente para que dichos procesos resulten eficientes.

En resumen, el análisis de las diferentes interacciones que refleja esta herramienta de gestión,  conduce a la identificación del cliente como el factor detonante de la gestión orientada al servicio. Alrededor de éste gira el sentido de todas las acciones de la entidad.

De lo anterior, se deriva la necesidad de identificar el valor a entregar en el producto-servicio que hace elegible la oferta y que es derivado de las necesidades manifiestas por los clientes, durante la investigación de mercado. La traducción de esas necesidades en beneficios para el cliente, se logra mediante el proceso de Conceptualización del Servicio, el cual,  cobra especial importancia por cuanto es el que armoniza el servicio con su calidad.

La finalidad del Concepto de Servicio es crear una base sólida pero a la vez flexible, para que las salidas de la entidad (los productos- servicios) estén alineadas con las necesidades de los clientes en tanto le ofrecen el Valor deseado. Ello implica, adoptar, el estudio y análisis de las necesidades de los clientes (potenciales o reales), como punto de partida, para que sean traducidas en atributos del Paquete de Servicios[5] a diseñar para ofertar al mercado. El diseño del Paquete de Servicios, viene precedido por una fase conceptual, donde se generan las ideas de negocio potenciales las cuales se validan a partir de los resultados que ofrece el estudio de las necesidades del cliente. Es en esta fase que comienza a diseñarse el Concepto de Servicio, que luego se materializa en  el Paquete de Servicios.

Este proceso resulta relativamente sencillo para instalaciones hoteleras que no han comenzado a operar, sin embargo, en el caso de instalaciones en operación, correspondería hacer ajustes en la fase conceptual. En una instalación hotelera en operaciones, resultaría de mayor utilidad revisar el Concepto existente para su validación. En el caso de no contarse con un Concepto de Servicio definido, lo que se impone es la identificación de los atributos críticos para los clientes y formular, a partir de ahí, el Concepto (Fig. 3).

Un aspecto que en la práctica se pone de manifiesto con bastante frecuencia es establecer una similitud entre el Concepto y la Estrategia de Servicio. Aunque esto puede considerarse, definitivamente, un error conceptual, en la práctica, tiene hasta cierto punto, su justificación. Mientras que el Concepto refleja los beneficios que la entidad se propone entregar para entregar Valor al cliente; la Estrategia de Servicio, en tanto estrategia, define el curso de acción para materializar dichos beneficios a través de los sistemas.

Si bien la formulación del Concepto reside únicamente en dejar claro el mensaje de los beneficios a entregar, la formulación de la Estrategia de Servicio debe esclarecer los elementos que sustentan el funcionamiento de la entidad, para el logro de estos beneficios.

En definitiva, un Concepto de Servicio bien definido, deja esclarecida la guía de lo que debe hacerse para obtener los resultados propuestos. Es en este sentido que, a nuestro juicio, el Concepto asume un carácter estratégico.

Reconversión de la gestión hotelera a gestión de Servicios. Caso de Estudio. Resultados.-

Fase I: Identificación del Concepto de Servicio del hotel “X”.-

Esta fase persiguió el objetivo de establecer, de manera específica, los beneficios que el hotel ofrece a sus clientes a partir de los atributos críticos que éstos demandan como requerimientos. Para ello, luego de identificar los Grupos de Interés y sus necesidades, el propósito fue determinar los clientes o segmentos de clientes con los que opera la instalación. Como método de búsqueda de información  se decidió la aplicación de entrevistas a directivos y encuestas a trabajadores y clientes, así como, el uso de la técnica de muestreo para determinar el  número de clientes a encuestar.  Así mismo, se empleó el análisis de frecuencia para definir los resultados que se obtuvieron en dichas encuestas y entrevistas.

Respecto a los Grupos de Interés reconocidos por los entrevistados las valoraciones superiores se concentraron en más del 75 % de selección. Fueron 5 los GI identificados por los directivos del hotel y las necesidades que éstos presentan (Tabla 1).

Para identificar el segmento con que opera la instalación y  además, identificar los atributos básicos del hotel desde la perspectiva de los clientes, se aplicó una primera encuesta. El cuestionario de la encuesta aplicada a los clientes presentó puntos de carácter perceptivo y motivacional, que permitieron además, definir el segmento de clientes con que trabaja el hotel principalmente. La incorporación de este tipo de preguntas se debió a que en el análisis particular de este Grupo de Interés, evidenció que no existía una definición clara de quiénes eran los mismos, por lo que, resultó difícil identificar un perfil de clientes en la instalación, siendo necesario realizar el trabajo sobre la base de las motivaciones de viaje.

Atendiendo a que el hotel opera también con turistas de excursiones, que sólo pernoctan una noche, para la muestra de clientes, se definió la unidad de análisis, a partir de dos criterios: Ser huésped del hotel (nacional o extranjero) y haber pernoctado más de dos noches en el hotel. Se trabajó con las cifras de los turistas-físicos[6], en la ocupación del mes en estudio, de los últimos 5 años del hotel, a partir de las cuales se estableció una población de 380 clientes y se determinó una muestra, a través de la siguiente ecuación:

Donde:

N: tamaño de la población (en este caso, la posible ocupación que puede tener el hotel Victoria en el mes de marzo de 2011).

n: tamaño de la muestra (cantidad de clientes a encuestar).

K: unidades estandarizadas asociados al nivel de confianza deseado. Se considera k=1.65, para un nivel de confianza del 90%.

p: proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio.

Se reconoce que este dato es generalmente desconocido, por lo que se supone que p = 0.5 (como opción más segura).

q: proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1- p=0.5.

e: porcentaje de error. Se utilizó un margen de error igual al 7% por lo que E=0.07.

El resultado de esta operación, determinó una muestra de 102 clientes, respecto al total de la población delimitada.

Las motivaciones de viaje de los clientes del hotel, donde el 76% de los encuestados afirma que su viaje estuvo motivado por fines vacacionales, mostró que el segmento de mercado al cual debía estar enfocado el Concepto de Servicio del hotel, era el segmento vacacionistas.

Las necesidades básicas de este segmento están orientadas, fundamentalmente, al descanso, liberar estrés, una estancia placentera, tener una experiencia agradable, entre otras.

Los atributos básicos seleccionados por los clientes, significó un proceso de conversión de estas necesidades, donde se determinó un listado de 18 atributos básicos de los cuales, los clientes encuestados seleccionaron, como se muestra en la Fig.4, los tres más significativos por área del hotel.

La encuesta aplicada a los trabajadores, tuvo como fin el ordenamiento de los atributos básicos identificados previamente, buscando el nivel de concordancia entre ambas unidades de análisis. Se encuestó el 95% de los trabajadores del hotel, incluyendo los directivos. Desde la perspectiva de los trabajadores, el ordenamiento de los 18 atributos mostró los siguientes resultados (Fig. 5). Como se observa, el ordenamiento de los dieciocho atributos presenta marcadas fluctuaciones, por lo que, se tomaron los valores superiores de cada uno de los atributos respecto al lugar que le designaron en los ordenamientos ambos grupos.

A partir del ordenamiento de los atributos básicos desde las dos perspectivas, (Tabla 2), se aplicó la Matriz de Características del Producto-Servicio[7], a los fines de identificar los atributos críticos o principales del producto-servicio hotel “X”.

La Matriz de Características del Producto-Servicio, permite identificar, los atributos principales o críticos de un producto-servicio cualquiera que este sea. Los resultados de la aplicación de este instrumento, se muestran en la figura 6. En el primer cuadrante (sombreado de amarillo) se encuentran los atributos críticos, pues tanto clientes como trabajadores coincidieron en otorgarle un nivel de importancia alto (valores cercanos a 1 o igual a 1). 

Teniendo en cuenta los resultados, el Concepto de Servicio del hotel “X”,  se formula sobre la base de los beneficios siguientes: Seguridad, Comunicación fácil, Variedad en la oferta y Acogida grata. Ello significa que, los elementos básicos de la gestión del hotel, deben estar orientados fundamentalmente a garantizar la permanente presencia de estos atributos. En la práctica, los atributos críticos son traducidos como los beneficios que esperan los clientes del servicio y que el hotel, promete y se encuentra en condiciones de brindar.

En un primer acercamiento, el Concepto puede ser formulado de la siguiente manera: “La gestión del hotel se encamina a brindar Valor a nuestros clientes a través de una acogida grata durante toda su estancia, la Seguridad de sus bienes e integridad física, el entendimiento y solución a sus demandas (fácil Comunicación) y la entrega de una oferta variada”. 

Fase II: Diagnóstico del hotel a partir del enfoque de la Gerencia del Servicio.-

El objetivo de esta fase, fue reconocer en qué medida, la gestión actual del hotel garantizaba la entrega de los beneficios que integran el Concepto de Servicio identificado. Los resultados permitirán establecer las premisas para el rediseño de los elementos básicos de una gestión enfocada al servicio.

Atendiendo a esta finalidad, el diagnóstico de la gestión se proyectó teniendo en cuenta los preceptos de la Gerencia del Servicio,  utilizándose para ello, la herramienta el Triángulo del Servicio. Se complementó el trabajo, con el empleo de  la revisión documental, así como, la información de las entrevistas realizadas.

Los resultados de esta fase, se resumen en la tabla 3.

Al respecto, es necesario precisar algunos aspectos que esclarecen y facilitan la construcción de las premisas para la reconversión de la gestión en el hotel objeto de estudio.

La situación expuesta en relación al elemento Cliente, puso en evidencia indefiniciones en relación a quienes eran realmente los clientes del hotel, reconociéndose como tales, los segmentos de hombres de negocio y vacacionistas. Una ligera observación de estos dos segmentos, conduce a pensar en una cierta incompatibilidad en relación a las necesidades que presentan cada uno de estos segmentos, dificultándose la gestión de las operaciones del hotel, en este sentido.

El propio hecho de no contarse con perfil definido de clientes, por tanto, de una identificación clara de los beneficios que éstos demandan, confirmó la inexistencia de un Concepto de Servicio para operar y en consecuencia, de una Estrategia de Servicio que guiara las acciones gerenciales a mediano y largo plazo.

El diagnóstico puso también en evidencia que el mecanismo de retroalimentación del hotel presenta limitaciones, en tanto no se observó la existencia de una base de datos actualizada que brindara información sobre las encuestas de satisfacción que se aplican a los clientes o facilidades para que éstos puedan manifestar sus quejas y reclamaciones.

Sistemas es un aspecto que descansa en el conocimiento profundo y gestión de los procesos, a los efectos de ejercer el control sobre éstos en correspondencia con la Estrategia de Servicio definida por la instalación. En este sentido, el diagnóstico permitió identificar once (11) procesos asociados a las Áreas de Resultados Clave definidas por el hotel (Tabla 4).

La instalación no posee el mapa de procesos y  en el accionar diario, se trabaja sobre la base de los Manuales de Procedimientos correspondientes a cada área. El análisis de la correspondencia entre los principales beneficios a entregar por el hotel (definidos en el Concepto de Servicio) y los procesos identificados por éste, permitió concluir que algunos de éstos últimos no ofrecen una garantía de entrega a los clientes, de los primeros. (Tabla 5).

Ninguno de los procesos, en sus actividades, reflejan aspectos donde se garantice la entrega del beneficio “Seguridad” que el cliente espera le ofrezcan y además, el hotel establece como beneficio a brindar. Situación similar se presenta con el beneficio “Variedad en la oferta”. Por otro lado, tres de ellos, tampoco muestran de forma visible, cómo facilitan una acogida grata.

Otro aspecto del análisis asociado a los Sistemas, resultó ser la interrelación que debe existir entre la Estrategia de Servicio y éstos. La no existencia de una Estrategia de Servicio en el establecimiento, influye, de forma negativa, en la correcta orientación de los Sistemas como facilitadores del desempeño del personal, en consecuencia de la entrega de los beneficios al cliente

En relación al elemento Personal, la forma convencional en que se realiza el reclutamiento y la selección del personal, evidencia que no existe una definición clara del tipo de personal que se necesita en el establecimiento que ponga en capacidad al hotel de dar respuesta a las exigencias del servicio a prestar. Al mismo tiempo, no se percibió de forma clara, la distinción entre el reconocimiento y el estímulo. El reconocimiento, es un concepto válido para todo desempeño acorde con la contribución que se espera de parte del trabajador al ser contratado. El estímulo corresponde a trabajadores cuyos desempeños son superiores a las contribuciones esperadas. El estímulo, es una manera de distinguir a la vanguardia, de los buenos trabajadores, mientras que el Reconocimiento, es un recurso motivacional necesario para toda persona dentro del marco laboral.

En resumen, los resultados del diagnóstico de la gestión del hotel evidenció la existencia de brechas entre la forma como se viene realizando la gestión del hotel y una gestión bajo un enfoque de servicio. La existencia de estas brechas crearon las condiciones para establecer un conjunto de premisas que permitieran el rediseño de los elementos básicos de la gestión del hotel, atendiendo al enfoque de gestión por servicio.

Fase III: Establecimiento de premisas para el rediseño de aspectos básicos de la gestión enfocada a la gestión del servicio.-

En una organización cuya gestión se maneje bajo un enfoque de servicio, se observa una intención evidente de vender beneficios más allá de la venta de productos. Estas se caracterizan fundamentalmente en una actitud enfocada a dar servicios, la cual se transmite a todos los niveles de la organización.

La reorientación de la gestión hotelera, hacia un enfoque donde verdaderamente el cliente, sus expectativas y necesidades son el centro de los esfuerzos de directivos y trabajadores, en el caso particular del hotel objeto de estudio, que se encuentra en operaciones,  debe partir del establecimiento de un conjunto de premisas que consientan ir preparando el terreno, con el fin de contar con la capacidad de ofrecer a los clientes los beneficios que buscan. Estas premisas, están asociadas a los elementos básicos que guían la Gestión por Servicio.

Conclusiones.-

La Gerencia del Servicio se establece como un tipo de gestión que se diferencia y caracteriza por un marcado enfoque de servicio al hacer del cliente el centro de las acciones de la entidad. Este tipo de gestión ofrece, como principales ventajas, la identificación de las necesidades de los clientes, como necesidad para proyectar todas las acciones operativas y estratégicas de la empresa, traduciéndolas en valor para éstos. En este sentido, la gestión hotelera, interpretada a partir de los preceptos que establece, promete un mayor número de oportunidades para beneficio del cliente y la empresa.

La Conceptualización del Servicio es el punto de partida para la determinación, por parte de la entidad, de los beneficios a prometer y brindar a los clientes, por cuanto a través del mismo, se identifican las necesidades manifiestas de los clientes del hotel. Ello significa que, el Concepto de Servicio, o simplemente, el Concepto, constituye uno de los descriptores fundamentales para la reconversión de la gestión hotelera tradicional  a una gestión enfocada, estratégicamente al servicio, como forma de obtener los objetivos económicos y sociales de la empresa.

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[1]  Entre sus más conocidos exponentes, se encuentran, Jan Carlzon (1981), quien revoluciona la forma de mirar el servicio al referirse que se debe prestar atención no sólo a la producción, sino también, a lo que el cliente necesita. De esta forma aplica una nueva filosofía de mercadeo: “Asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente quiere comprar” (Albrecht / Zemke, 1991)  A esta nueva teoría se suman, desde muy temprano, un gran número de especialistas sobre el tema a nivel internacional, como Albrecht (1991)), Zemke (1991), Fisher (1994), Arana y Ginebra (1999), entre otros, los que  logran sistematizar la visión de Carlzon.

[2]  Ulacia O, Z. Servicio y Hospitalidad. CETUR. Facultad de Turismo Universidad de La Habana, Cuba, (2010) Pág. 14.

[3] También adopta la denominación de “Gestión por Servicio”, dada inicialmente, por Arana y Ginebra.

[4]  Espínola, O. / Cobra, M. “Comprensión del Triángulo del Servicio de Albrecht”. Recopilación Ed. MC Graw Hill. Disponible en:<http://www.buenastareas.com>

[5] Paquete de Servicios. Uno de los descriptores de la teoría de la Gerencia del Servicio que se interpreta como la forma en que se integran los componentes tangibles e intangibles del servicio con los beneficios a entregar  y que determina la capacidad del producto-servicio de satisfacer las necesidades de los compradores del mismo..

[6]  Turistas-físicos: Los turistas que pernoctan en las instalaciones de alojamiento

[7]   Ulacia O, Z. Servicio y Hospitalidad Parte 2 “Conceptualización y diseño del servicio”. CETUR, Facultad de Turismo – Universidad de La Habana, Cuba, (2010) Pág. 107.

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Ulacia Oviedo, Zoila y Llevat Rodríguez, Mairym: "Gestión del Servicio vs Gestión Hotelera? Un caso de estudio" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, abril 2014, en http://caribeña.eumed.net/gestion-servicio/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.