PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS EN EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) DE LA UNIVERSIDAD DE MINDELO, REPÚBLICA DE CABO VERDE

RESUMEN
El proceso de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) es complejo y se desarrolla bajo condiciones de incertidumbre. Por esta razón el objetivo de este trabajo fue desarrollar y validar la aplicación de un procedimiento para la gestión de riesgos en la unidad de gestión de I+D+i de la universidad de Mindelo, Republica de Cabo Verde.

El procedimiento integra elementos que permiten perfeccionar el proceso de toma de decisiones en respuesta a la complejidad, flexibilidad e incertidumbre que acompaña la gestión de riesgos en el proceso de I+D+i. Los resultados alcanzados permitieron exponer estrategias para mejorar el proceso de toma de decisiones y la eficiencia del proceso de I+D+i.

Palabras Claves: gestión de riesgos, gestión de I+D+i

ABSTRACT

The process of Investigation, Development and Innovation (I+D+i) it is complex and it is developed under conditions of uncertainty. For this reason the objective of this work was to develop and to validate the application of a procedure for the administration of risks in the unit of administration of I+D+i of the University of Mindelo, Republic of Cape Verde.

The procedure integrates elements that allow to perfect the process of taking of decisions in answer to the complexity, flexibility and uncertainty that it accompanies the administration of risks in the process of I+D+i. The reached results allowed exposing strategies to improve the process of taking of decisions and the efficiency of the process of I+D+i.

Key Words: risks management, administration of I+D+i

INTRODUCCIÓN

La bibliografía especializada reconoce que la incertidumbre no es más que una situación general de desconocimiento del futuro, mientras que el riesgo, es la probabilidad de que ocurra un evento desfavorable. El riesgo está ligado a la incertidumbre sobre eventos futuros, lo que hace que resulte imposible eliminarlo por completo y por ello se deben elegir las mejores estrategias para tratar de controlarlo

Para desarrollar este artículo se ha podido constatar que variadas han sido las definiciones encontradas en la literatura revisada, con lo que se ha podido demostrar que el riesgo no ha sido conceptuado de forma íntegra sino de manera fragmentada o dividido, respondiendo al punto de vista de cada disciplina implicada en su valoración, lo que ha incrementado su complejidad y la manera como es tratado.

Es generalizada la tendencia a reconocer el riesgo como una característica inherente a cualquier actividad, y por tanto, no puede considerarse un factor negativo, sino un factor que conviene conocer y gestionar, pudiendo llegar a convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones que sean capaces de gestionarlo adecuadamente.

La capacidad de gestionar adecuadamente un elevado nivel de riesgo puede ser un factor diferenciador en la medida en que la organización puede operar en circunstancias con suficiente seguridad. De ahí, la importancia estratégica del gerenciamiento de los riesgos para la gestión del proceso de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i).

En este contexto, se plantea como objetivo de este trabajo desarrollar un procedimiento  conceptual para la gestión  de riesgos en el proceso de I+D+i que permita implementar la norma UNE 166002:2006 EX en este elemento particular.

La metodología utilizada para desarrollar este trabajo fue en primera instancia una revisión exhaustiva de los modelos existentes para medir los riesgos en diferentes actividades empresariales y en particular las asociadas con la I+D+i reflejada fundamentalmente en la UNE 166002:2006 EX. Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i.  Del mismo modo fueron empleados elementos de la teoría de los subconjuntos borrosos. Según (Zadeh, 1965), la teoría de los conjuntos borrosos se ha desarrollado para intentar resolver problemas en los que la descripción de las actividades y las observaciones son imprecisas, vagas o inciertas, de ahí su nombre de borrosa.

Posteriormente  se generó el procedimiento conceptual propuesto y actualmente está siendo aplicado en la Universidad de Mindelo

 Desarrollo

En  la concepción de este trabajo se adopta de modo general para el procedimiento propuesto un enfoque proactivo que supone la  evaluación previa y sistemática de los riesgos y sus posibles consecuencias, a la par de conformar planes de contingencias para evitar y minimizar los impactos. Consecuentemente, este tipo de estrategia permite lograr un menor tiempo de reacción ante la aparición de riesgos impredecibles.

El procedimiento que se propone en la tesis está estructurado en las siguientes fases:

  1. Concientización de la organización
  2. Creación del equipo de trabajo
  3. Identificación de los riesgos
  4. Análisis y valoración
  5. Determinación de la magnitud de los riesgos
  6. Determinación  y clasificación del nivel de riesgo en las dimensiones y elementos.
  7. Control y acciones correctivas

A continuación se procede al desarrollo del procedimiento. 

FASE 1. Concientización de la organización.

Refiere fomentar en la organización y en particular en la unidad de gestión de I+D+i  la cultura del riesgo. En la medida en que se perciban los riesgos a qué se está expuesto, se estará en capacidad de administrarlos. Esta fase es transversal, es decir, se ejecuta durante el desarrollo de todo el proceso de I+D+i y se puede decir que de aquí depende en gran parte el éxito del mismo.

Esta fase persigue identificar las características generales de las personas involucradas en los proyectos de la unidad de I+D+i en toda la organización, así como las percepciones, motivaciones y sugerencias que tiene frente a la administración de los riesgos, reconociendo la conformación e interrelación entre los distintos equipos de trabajo, todo esto para generar las estrategias de sensibilización y comunicación que faciliten la implementación exitosa de los proyectos y la adecuada gestión del riesgo durante su ejecución. En esta fase se pueden utilizar instrumentos como las entrevistas, las encuestas, la observación del comportamiento frente al riesgo entre otras.

En particular por las características de trabajo de la unidad de gestión de I+D+i la  concientización se dirige a superar la resistencia al cambio ante los retos que significan los proyectos que asume la organización. Algunas direcciones de trabajo son las siguientes: seguridad informativa; explicar con claridad las razones de  los cambios a todos los implicados; compatibilizar los valores actuales y los cambios; compromiso y testimonio de apoyo al cambio por la dirección o grupos políticamente importantes en la organización; visión positiva de los cambios y su impacto en la organización y la localidad. 

FASE 2. Creación del equipo de trabajo

Esta fase supone conformar un equipo de trabajo interdisciplinario entre la unidad de I+D+i, clientes, proveedores y con el apoyo puntual de las áreas de la organización que se requieran y deban participar en el análisis y valoración de riesgos. Ello supone  el empleo de mecanismos de coordinación eficientes y efectivos así como una formación continua. 

FASE 3. Identificación de los riesgos

Para la identificación del riesgo es conveniente partir de cero y no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores (Bamber L., 2005).

Al definirlo es necesario conocer su causa, que es la que va a determinar la existencia de este y si puede afectar a la organización o no (Frade F., 2005). Dicho proceso  debe ser permanente e interactivo integrado al proceso de planeación y en el contexto de la unidad de gestión de I+D+i responder a las interrogantes: donde, quién, qué, cuándo, cómo, porqué, en que plazo se pueden originar hechos que influyen en la obtención de los resultados científicos técnicos propuestos,  los clientes, proveedores.

Según la literatura revisada resulta difícil generalizar los riesgos de una unidad de I+D+i o de un proyecto porque las condiciones y operaciones son distintas, pero existen formas de identificarlos y para ello pueden ser empleadas algunas de las siguientes herramientas: registros internos, listas de chequeo, cuestionarios de análisis de riesgos, flujos de procesos, análisis financiero, inspecciones, entrevistas, tormenta de ideas, entre otras.

En esta fase se propone identificar los riesgos a partir de diferentes ejes de análisis;  ejes que están formados por factores internos y externos que son determinantes en la gestión  de la unidad de gestión de I+D+i y la satisfacción del cliente. A estos ejes de análisis se le denominan dimensiones de riesgos.  En correspondencia con el análisis de la bibliografía especializada revisada se proponen las dimensiones de riesgos siguientes: alcance del proyecto, planeación del proyecto, clientes, proveedores, procesos, costos. Por cada dimensión se definen riesgos particulares.

En esta fase del procedimiento se propone la elaboración de un mapa de riesgos que refiere un inventario de los mismos a partir de su definición, el nivel de vulnerabilidad (entiéndase la capacidad y posibilidad de responder o reaccionar a una amenaza o de recuperarse de un daño) y otros aspectos relevantes según muestra la Tabla 1.

El nivel de vulnerabilidad puede ser evaluado por el equipo de trabajo siguiendo la escala siguiente: alta (3 puntos), media (2 puntos) y baja (1 punto). La decisión será por el consenso del equipo de trabajo. 

Tabla 1. Mapa de riesgos. 

Unidad de I+D+i

DIMENSIÓN

Amenaza de Riesgo

Descripción

Vulnerabilidad

Posibles

Causas

Posibles

Efectos

Interna Externa
C T

S

O

Leyenda: En posibles efectos C representa costos, T tiempo, S satisfacción, O otros posibles efectos en otra variable (imagen, seguridad, motivación, entre otras). 

FASE 4. Análisis y valoración del riesgo

Una vez identificados los riesgos se procede a su análisis y valoración.  En la Tabla 2  se muestra la escala de posibilidad de riesgos. 

Tabla 2. Escalas de posibilidad del riesgo 

DEFINICIÓN

POSIBILIDAD VALOR
Se presenta con cierta regularidad y su origen es atribuible a   interrupciones menores en los procesos que no afectan la satisfacción de los clientes.

Muy Alta

El riesgo evaluado sucede en forma reiterada y tiene muy alta posibilidad de ocurrencia.

0.8 – 1
Se presenta con cierta regularidad, y su causa es atribuible a los recursos humanos, financieros, tiempo, tecnológicos  en la unidad de I+D+i sin afectar el cumplimiento del plazo de entrega a los clientes.

Alta

El riesgo sucede algunas veces y tiene una significativa posibilidad de ocurrencia

0.6 – 0.8

El evento se clasifica como no rutinario y no es inherente a la tecnología, su frecuencia se asocia con variables externas a la tecnología, los procesos o componentes del proyecto.

Media

Cuando el riesgo evaluado es ocasional y tiene una  posibilidad media de ocurrencia.

0.4 – 0.6

Se presenta por situaciones internas atribuibles a la unidad de I+D+i que suponen la suspensión temporal y/o definitiva del proyecto afectando la satisfacción del cliente y los costos.

Baja

Cuando el riesgo evaluado pudiera suceder en forma excepcional y se tiene una posibilidad de ocurrencia baja

0.2 – 0.4
Se presenta bajo circunstancias extremas de orden público en el país, de catástrofe o bajo situaciones excepcionales fuera del alcance de la organización o del proyecto. Como paros, huelgas, sabotajes o amenazas de terrorismo.

Muy Baja

Cuando el riesgo evaluado no ha sucedido hasta ahora y es muy difícil que ocurra.

0 – 0.2

 Dicha posibilidad puede ser establecida para cada elemento de riesgo en cada dimensión analizada a partir de los criterios del equipo de trabajo y adoptar valores según el intervalo definido. El intervalo está determinado por un valor máximo (Vmax= 1) y un valor mínimo (Vmin=0). Dichos valores definen un intervalo (Vmax, Vmin) que se divide en cinco clases que refiere el número de posibilidades  de riesgo. La amplitud de cada clase  (ACL) estará dada por el valor del cociente que se muestra a continuación:

Vmax – Vmin

ACL= ———————- = 0,2           (1)

5

De modo general los autores reconocen que la relación entre la posibilidad y la severidad están dadas según el tipo de riesgo que se analiza, entendiéndose  por posibilidad la frecuencia de ocurrencia del riesgo en un período de tiempo determinado  y por severidad la magnitud de sus efectos. Seguidamente se establece la escala de severidad del riesgo a partir de la escala que se muestra en la Tabla 3. 

Tabla 3 Escala de severidad del riesgo.

DEFINICIÓN

SEVERIDAD VALOR
Resulta insignificante  para la ejecución del proyecto en la unidad de I+D+i

Muy Débil

10 – 20

Resulta algo significativa en términos de costos y tiempo para la unidad de I+D+i. No obstante, no afecta el cumplimiento de los plazos de entrega ni la satisfacción de los clientes

Débil

 

20 – 30

Representa un incremento de los costos de la unidad de I+D+i para cumplir los plazos de entrega. Pudiese afectarse la satisfacción de los clientes

Media

 

30 – 40

Afecta sensiblemente los resultados de la unidad de I+D+i y su imagen ante los clientes y todo el entorno.

Grave

 

 40 – 50

 Compromete la existencia de la unidad de I+D+i

Muy Grave

 50 – 60

 FASE 5. Determinación de la magnitud de los riesgos 

La magnitud de los riesgos se realiza por cada dimensión y refiere de forma general la  multiplicación del  valor del riesgo en términos de posibilidad  por el valor del riesgo en términos de severidad  según muestra la relación (2)

Magnitud de la Dimensión de Riesgos = Posibilidades * Severidad          (2) 

Matemáticamente el resultado que se obtiene de la relación (2) es un vector fila que representa el perfil de magnitud de riesgos por cada tipo de dimensión analizada. 

FASE 6. Determinación  y clasificación del nivel de riesgo en las dimensiones y elementos. 

El desarrollo de esta fase supone dos momentos:

  1. Determinación del nivel de riesgo y su clasificación en  las dimensiones
  2. Clasificación de los elementos de riesgos y establecimiento de las estrategias correspondientes para su  gestión. 

Primer momento:

Este momento refiere la obtención de un perfil de riesgos real e ideal por cada tipo de dimensión analizada. El perfil de riesgo puede ser expresado a partir de un vector fila, tal y como se muestra a continuación:

Perfil de Riesgo de la Dimensión i = Donde: a, b, c, d son los posibles riesgos de la dimensión valorados según corresponda. Dicha valoración es un índice que se determina del modo siguiente:

  • Para el perfil de riesgo real

Índice del riesgo real i  =     Valor    de    la   magnitud   del    riesgo   real   i         (3)

Valor máximo de la magnitud del riesgo real i

  • Para el perfil de riesgo ideal

 

Índice del riesgo ideal i =(Valor de la magnitud del riesgo ideal i)*(Índice del riesgo real i)      (4)

Valor de la magnitud del riesgo real i

Después de determinado los perfiles de riesgo real e ideal se procede a la aplicación del  método de la distancia de Hamming. Su aplicación posibilita conocer la distancia existente entre el perfil de riesgos real de cada dimensión y el perfil que la unidad de gestión de I+D+i  define como ideal para cada elemento de riesgo de la dimensión. Dicho cálculo posibilitará determinar el nivel de riesgo de la dimensión.

Fundamento Conceptual: El concepto de distancia dado por Hamming y expuesto por Kaufmann (1986), parte de la consideración de dos vectores: (X1,X2,..,Xn) y (Y1,Y2,…Yn), denominándose distancia generalizada de Hamming entre estos dos vectores al escalar: D= | X1 – Y1| +  | X2- Y2| +…+| Xn-Yn|.  Según Hamming la distancia definida así no se utilizará más  que en los vectores que tengan componentes constituidos por variables bivalentes.

El  método de la Distancia de Hamming  ha sido aplicado en el ámbito empresarial para la solución de problemas multicriterio con datos ciertos e inciertos, susceptibles de ser tratados a través de la teoría de los subconjuntos borrosos. No obstante, a juicio del autor  su empleo en los marcos de la gestión de riesgos resulta novedoso y atractivo.

El método posibilita determinar las diferencias existentes entre las cualidades de cada perfil de riesgos real y las principales cualidades especificadas en el vector que constituye el perfil de riesgos ideal para la organización en cada dimensión analizada.

 

La distancia calculada entre el perfil de riesgo real y el ideal refiere un valor cuantitativo que se mueve en el intervalo (0,1). Mientras más cercano al valor  1 significa mayor nivel de riesgo según muestra la Figura 1.

Para  clasificar  el nivel de riesgo de la dimensión se  aplica la  regla de decisión que refiere la Tabla 4.

Tabla 4 Regla de decisión. 

Clasificación

Posibles valores según la Distancia de Hamming

Muy bajo

0  –  0,2

Bajo

0,2 – 04

Regular

0,4 – 0,6

Alto

0,6 – 0,8

Muy alto

0,8 – 1

 Segundo momento: 

En el segundo momento el tratamiento de los riesgos es realizado de acuerdo con las necesidades de la organización, enfocada en su propio negocio y de acuerdo con sus valores esenciales.

Las sugerencias generales por cuadrante son las siguientes:

Zona Crítica: se valora la consecuencia (impacto) en términos considerables que afectan  el  proyecto y desplazando su ejecución. Son riesgos de atención inmediata. Se propone:

  • Evitar los riesgos o eliminar una amenaza específica, generalmente se logra al eliminar sus causas.
  • Transferir los riesgos o trasladar la consecuencia de un riesgo y la responsabilidad por su administración a terceros.
  • Desarrollar un plan de contingencias que permitan mitigar los riesgos o reducir el impacto al incidir en su posibilidad de ocurrencia. 

Zona de Atención periódica: clasifican riesgos que tienen baja posibilidad y alta magnitud. Ello supone el establecimiento de un plan que periódicamente puede ser controlado.

Zona Tolerable: la combinación posibilidad -  consecuencia  que refiere la clasificación en este cuadrante no implica una gravedad significativa, por lo que sólo  amerita desarrollar un plan de seguimiento de los posibles riesgos sin grandes inversiones adicionales. 

Zona Vigilancia: en su mayoría son riesgos controlables, con excepción de aquellos que provienen de fuentes externas cuya baja posibilidad de ocurrencia influye en su magnitud. Estos riesgos en particular suponen un monitoreo parcial para evaluar su tendencia.

FASE 7. Control y acciones correctivas

 Esta fase consiste en establecer medidas preventivas, buscando en lo posible reducir los riesgos a través de una planificación de actividades orientadas bajo el principio de reducción continua de riesgos.

En su aplicación práctica el procedimiento expuesto requiere de una  retroalimentación, para mantenerse en el tiempo y hacerse flexible ante los cambios del entorno e internos de la organización y la unidad de gestión de I+D+i. Cualquier modificación o cambios en el proyecto, presupone repetir el procedimiento debido al carácter dinámico de los riesgos que exige monitorearlos permanentemente. 

Validación del procedimiento  de gestión de riesgos en la unidad de gestión de I+D+i de la Universidad de Mindelo. 

La Universidad de Mindelo trabaja por la cantidad y calidad de la investigación  desarrollada por la comunidad académica  a partir de su aplicación y valoración del efecto económico de sus resultados y su orientación para la solución de problemas de relevancia social. Para ello garantiza a sus docentes e investigadores y a la comunidad científica externa un estímulo efectivo para el desarrollo de investigaciones e innovaciones que refieran visibilidad. Ello supone la creación de capacidades para: atraer y retener los mejores investigadores; definir áreas estratégicas basadas en efectivas necesidades de la comunidad en que la organización se inserte con desafíos científicos y tecnológicos de la sociedad caboverdiana; fomentar el acceso a redes de investigaciones  internacionales; mejorar las condiciones  de financiamiento de la investigación; estimular y valorizar las actividades de investigación a través de su integración y  articulación con la enseñanza a nivel de pos-graduación; fortalecer la unidad de gestión de I+D+i a partir de la implementación de un nuevo modelo de gestión; aumentar la visibilidad de la  investigación desarrollada en la Universidad de Mindelo y estimular la actividad emprendedora local.

A continuación se presentan los resultados de la validación del procedimiento propuesto. Para ello sólo son considerados los riesgos de carácter general que pueden afectar la unidad de gestión de I+D+i.

La unidad de gestión de I+D+i comenzó el proceso de concientización de sus trabajadores a partir de la impartición de un curso sobre gestión de riesgos cuya evaluación final consistió en la presentación de un trabajo práctico referido a la identificación de posibles riesgos y el correspondiente plan preventivo. Además se incorporó al proceso de evaluación de desempeño elementos referidos al tema tratado que están directamente vinculados a los contenidos de trabajo.

El equipo de trabajo está integrado por siete miembros permanentes (dos miembros del consejo directivo y los cinco jefes de proyectos). También hay miembros eventuales pertenecientes a las organizaciones clientes, proveedores y patrocinadores de proyectos que sólo participan puntualmente dada la necesidad de un  proyecto concreto.

Durante esta investigación se detectaron  un conjunto de amenazas de riesgos para la unidad de I+D+i.  A continuación se presenta a modo de ejemplo el mapa de riesgo para la dimensión clientes en las Tablas 5 y 6.

Tabla 5  Identificación de amenazas de riesgos para la dimensión clientes 

Código DIMENSIÓN CLIENTES

1

Inexistencia de experiencias anteriores de trabajo con el cliente

2

Imprecisión por parte del cliente de lo que necesita

3

Dificultades del cliente para dedicar tiempo en la especificación formal de requisitos

4

Limitaciones del cliente para relacionarse de forma ágil con el equipo de desarrollo

5

Indisciplina  del cliente a participar en la revisiones

6

Limitaciones de la capacidad financiera del cliente para cumplir las obligaciones  con la organización

7

Cambios radicales en la estructura de dirección de la empresa cliente

 La valoración de esta dimensión de riesgos es como sigue:

                  Tabla 7 Valoración de los riesgos de la dimensión Clientes. 

CÓDIGO

POSIBILIDAD

SEVERIDAD

MAGNITUD

1

0.6

25

15

2

0.45

35

15.75

3

0.41

38

15.58

4

0.42

34

14.28

5

0.45

36

16.2

6

0.25

50

12.5

7

0.2

45

9

Media

0.40

37.57

14.04

Según la Tabla 7  los riesgos con código 5 y 2 son los que denotan mayor magnitud. Los  perfiles de riesgo real e ideal para la dimensión clientes se determinaron siguiendo las relaciones (3) y (4) mostradas anteriormente.

Sobre la base de los vectores que representan los perfiles de riesgo calculados se aplicó el método de la Distancia de Hamming. El mismo refiere un valor de 0,83. Posteriormente se constata  la regla de decisión que se mostró en la Tabla 4,  determinándose  que la dimensión clientes clasifica con un nivel de riesgo muy alto.

Los resultados que muestra la Figura 3 corroboran que la dimensión clientes es de alto riesgo. En particular:

El 71,4 % de los riesgos clasifican en la zona crítica. De modo general se sugieren las siguientes acciones para mitigar el efecto de estos riesgos:

  1. Desarrollar cursos, entrenamientos de corta duración para elevar la formación técnica de los clientes con relación al proyecto y sus resultados
  2. Realizar encuentros periódicos con los clientes y representantes de los patrocinadores  para conciliar la marcha del proyecto.
  3. Participación conjunta en eventos y publicaciones con temas relacionados con el proyecto de investigación y desarrollo concreto.

El 28,6% de los riesgos clasifican en la zona tolerable. En general son riesgos de fuentes externas  de baja posibilidad de ocurrencia que condiciona su bajo impacto. En particular se sugiere:

  1. Verificar que el contrato con los clientes refiera cláusulas relacionadas con los compromisos del mismo en caso de afrontar situaciones límites que obstaculicen la marcha del proyecto.
  2. Monitorear la tendencia que experimenta de modo global el cliente: finanzas, imagen, competitividad, estabilidad de la dirección.  

Conclusiones 

  1. El procedimiento propuesto incorpora elementos hasta  el momento no desarrollados  en investigaciones precedentes que abordan esta temática en el contexto de las unidades de gestión de I+D+i.
  2. La incorporación de elementos de la teoría de los subconjuntos borrosos le confieren al procedimiento para la gestión de riesgos las condiciones necesarias y suficientes para dar respuesta al objeto práctico en que se desarrolla y ofrecer una solución efectiva y práctica.
  3. Su validación en la unidad de gestión de I+D+i de la Universidad de Mindelo permitió identificar, analizar y valorar los riesgos asociados a las dimensiones alcance del proyecto, planeación del proyecto, clientes, proveedores y procesos. Ello contribuirá a mediano plazo a optar por la certificación de calidad  del proceso de I+D+i. 

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Dias da Silva, João Manuel y Parada Gutiérrez, Oscar: "Procedimiento para la gestión de riesgos en el proceso de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) de la Universidad de Mindelo, República de Cabo Verde" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, febrero 2014, en http://caribeña.eumed.net/investigacion-desarrollo-innovacion/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.