CASOS PARA DISCUSIÓN. MANAGEMENT Y MERCADOS

TecnoFlux
Martín Arana es un joven ingeniero de software, no de los mejores en la universidad, pero si muy bueno para hacer negocios. Junto con algunos amigos, logró vender una aplicación de negocios a un hospital privado cuando aun estaba en primer año de la universidad. Desde entonces se dio cuenta que su habilidad y conocimiento en programación, junto con las de algunos socios más hábiles que él, en este aspecto, podían ser una oportunidad para hacer empresa.
Al terminar la universidad ya tenía una empresa dedicada al desarrollo de software a la medida, sus clientes eran empresas de su ciudad que estaba experimentando un crecimiento económico sin precedentes desde hacía cinco años. Las empresas crecían, impulsadas por el consumo interno fruto del gran avance en exportaciones del país. Pero esto también fue detectado por otras empresas y personas que eran sus competidores, sin embargo, había logrado hacerse de un prestigio en el mercado, gracias a sus aplicaciones potentes, confiables y de bajo costo.
TecnoFlux, la empresa de Martin Arana, se enfrenta a una competencia amplia y diversificada, lo cual ha hecho que sus ventas se hayan reducido 58% el último año. Antes atendía a todo tipo de empresas; pero los últimos dos años han llegado empresas con marcas, productos y servicios reconocidos a nivel nacional e internacional, lo cual ha disminuido su posición dentro del mercado. Esto ha puesto a la empresa en una condición relativamente débil por lo cual una gran empresa transnacional a hecho una oferta de compra por la totalidad de acciones.
Martín sabía que una empresa tan pequeña no sería importante si es que no tuviera algo que interesará a otras. Lo que TecnoFlux había estado desarrollando los últimos dos años era una nueva tecnología dinámica de compresión de datos para trasmisión de información. El potencial de esta nueva tecnología haría posible que las empresas no tengan que invertir en tecnología de punta para poder hacer uso de aplicaciones que requieren grandes cantidades de información. Esto se podía aplicar a las comunicaciones de audio y video, comercio de películas y música, etc.
Desarrollo como estos pero de menor alcance e impacto le habían permitido a TecnoFlux mantener precios bajos, sin embargo, nunca pudieron establecer relaciones muy cordiales con sus clientes debido a fallas en el servicio post venta. Esto lo atribuyen a su manera de trabajo. Todos los desarrolladores de TecnoFlux son estudiantes universitarios, reclutados por la empresa debido a sus conocimientos y habilidades. Estos jóvenes no trabajaban en un ambiente físico establecido, sino que lo hacían desde sus casas con la supervisión técnica y coordinación de Luis Torres, socio de Martín Arana.
Durante años este sistema permitió que no se haga ninguna inversión en infraestructura, más allá de proveer a los programadores (estudiantes) de algún equipo o dispositivo para su trabajo. Esta forma de trabajo tan flexible dio resultados ya que los jóvenes se sentían libres de experimentar y crear soluciones a los problemas que se presentaban en cada proyecto encargado; aportando ideas muy buenas y originales, las cuales la empresa premiaba.
Sin embargo, el estilo de trabajo de Martín Arana y Luis Torres, diametralmente opuesto ha ocasionado múltiples retrazos en los proyectos y aumento de los costos. Martín aboga por un trabajo flexible mientras que Luis Torres busca mayor eficiencia y cumplimiento de lsus empleados. Esta confrontación ha hecho que la rotación de personal sea alta y así se han perdido a programadores muy talentosos.
Son las 6:00 PM y a las 7:00 PM Martín tiene una reunión con Luis Torres para definir el destino de la empresa …

Y ahora … ¿quién podrá salvarnos? 

-          ¿Y, ahora quién podrá salvarnos? …. Pensó y sonrió Daniel Alfonso Dayman, gerente financiero de Industrias Metalmecánicas del Norte (IMM).

Acababa de leer un correo electrónico del Gerente de Logística y Abastecimiento del proyecto minero aurífero Atuchilla, en la sierra de Lambayeque, su amigo personal, Jorge Arosamena. Le informaba que debido al ambiente conflictivo que existía en la zona, el proyecto quedaba en stand-by hasta nuevo aviso. Además le aseguraba que seguirían trabajando juntos por la calidad comprobada su trabajo, pero por ahora se había decidido invertir en un proyecto en Bolivia que ofrecía mejores perspectivas y lamentablemente no podía contratar sus servicios debido a las políticas de la empresa de contratar proveedores locales como parte de su política de inserción de nuevos proyectos.

Hace diez años Daniel Alfonso Dayman y su primo Joaquín Penny iniciaron una empresa dedicada a proveer servicios de alquiler de vehículos para los proyectos mineros que se iniciaban en el país, sin embargo, pronto vieron que había otras oportunidades de negocios alrededor de los proyectos mineros y gracias a los concejos de buenos amigos, decidieron iniciar una empresa para prestar servicios de construcción y mantenimiento para todo tipo de estructuras industriales y equipos de baja tecnología.

Por sus relaciones con los proyectos mineros, lograron reunir a un conjunto de técnicos altamente especializados y con mucha experiencia que podían resolver cualquier problema, lo cual se llegó a probar en la práctica, ya que IMM era muy bien valorada por la capacidad de su gente y especialmente por su creatividad para hallar soluciones simples a los problemas aparentemente muy complicados de resolver.

La inversión que necesitaban para iniciar este negocio requirió que ambos pusieran como garantía del crédito sus casas y algunas propiedades heredadas de sus padres, lo cual implicaba poner en riesgo aproximadamente el 99% del patrimonio de cada uno. Como después de algunos años comentaron, eso sólo se hace cuando uno está borracho o está loco … ¿cómo pudimos hacerlo?, se preguntaron.

Atuchilla es un gran yacimiento aurífero en la sierra de Lambayeque, considerando que el proyecto se haría a tajo abierto y se construiría una planta concentradora, la inversión de Candente Resurces PLC (CR) de Inglaterra era de aproximadamente 1350 millones de Dólares. Este proyecto requería muchos contratistas dentro de los cuales estaba que la empresa IMM, con la cual se hizo los contactos necesarios para iniciar el trabajo a la brevedad posible, pues ya habían trabajado anteriormente con ellos y estaban más que conformes con la profesionalidad y calidad de su trabajo.

Jorge Arosamena, compañero de la universidad de Joaquín Penny, lo contactó hace aproximadamente un año para informarle que necesitaban contratar con un solo proveedor todos los servicios de construcción y mantenimiento para la planta concentradora, la cual ya había sido diseñada por una empresa alemana y deberían contactarse con ésta para coordinar los trabajos de construcción.

Esto fue una revolución en IMM, habían saltado de ser un proveedor mediano a ser uno grande, lo cual implicaba en un primer momento mayor inversión. Para esto no dudaron en ningún momento de buscar el apoyo de los bancos, que respondieron sobre la base de la confianza y garantías que presentó la empresa para otorgarle el crédito solicitado. Sin embargo, se necesitaba aún más fondos, ya que después de las primeras reuniones con la empresa alemana que había diseñado la planta; la construcción y el posterior mantenimiento requería capacidades y equipamiento con los cuales no contaban y era necesario contratarlos y/o adquirirlos.

Esta necesidad de personal extranjero, no agradó mucho a todo el personal técnico y profesional con el que contaba IMM, pues ellos se sentían en capacidad de poder enfrentar el reto y consideraban que traer personas de fuera significaba que no confiaban en ellos y se formó cierta barrera entre los directivos de la empresa y su gente, está relación siempre había sido muy fluida y fraterna.

La necesidad de mayor inversión implicaba nuevamente poner en riesgo el patrimonio de los socios. También se pensó en conseguir un socio se capaz de invertir los fondos necesarios para poder llevar adelante el proyecto. Sin embargo, dadas las particularidades del carácter de Dayman y Penny no pudieron llegar a un acuerdo con ninguno de los interesados en participas. También en este proceso se les informó que varías empresas grandes y con mucha trayectoria en el sector estaban interesadas en el proyecto y se habían acercado a CR para hacer ofertas.

Ante esta situación los propietarios de IMM decidieron asumir el riesgo solos y consiguieron el dinero. Esto permitió contratar personal especializado del extranjero y comprar equipos necesarios para poder dar mantenimiento a la infraestructura de la planta de concentración de oro. Todo quedó listo para el inicio del proyecto que estaba a punto de lograr la licencia social, toda vez que el Estudio de Impacto Ambiental había sido auditado y aprobado por todas las instancias sin observaciones.

-          Daniel Dayman, llamó a su primo y socio, Joaquín Penny y le informó de la decisión de Candente Resources PLM,

Ante la noticia, Joaquín Penny también exclamó:

-           Y ahora ¿quién podrá salvarnos? cuando recibió la noticia de su primo por teléfono.

Los dos rieron y quedaron para reunirse en la casa de sus abuelos para poder conversar alejados de las oficinas de la empresa para revisar el contrato que tenían con CR y definir que hacer. Se habían embarcado con todo lo que tenían en este proyecto

 

Neumáticos Andinos

-      Las cosas no están saliendo bien …. pensaba el Ing Zamora.  Pagamos tanto dinero a un consultor para que nos guíe en todo el proceso de mejora de nuestra empresa y seguimos igual que antes, la calidad de los neumáticos que producimos no mejora, el sindicato está cada vez más agresivo por los cambios en la empresa   y las ventas se han estancado.

Neumáticos Andinos SA, es una empresa que se fundó en 1930. Con el crecimiento del mercado de automóviles se abrió una oportunidad de negocio, que la vio Alfonso Zamora, joven estudiante de ingeniería, quién invirtió todo el dinero de una herencia familiar para establecer una planta de producción de neumáticos. Alfonso Zamora, dejo la universidad para dedicarse a su empresa, con la idea de retomar los estudios mas adelante. Diez años después abandonó este sueño, después de varios intento fallidos de volver a las aulas,  para dedicarse íntegramente a administrar su ahora boyante empresa que no solo fabricaba los neumáticos sino que también los vendía directamente a través de una red de tiendas propia.

Después de 40 años al frente de su empres Don Alfonso, como lo llamaban todos en su empresa, dejó el negocio familiar en manos de su hijo Miguel, quién había estudiado ingeniería en una prestigiosa universidad de los Estados Unidos de Norteamérica, como preparación para hacerse cargo del negocio familiar,  al momento de que su padre decida retirarse; y el momento había llegado.

Miguel además de sus estudios de Ingeniería de Producción, hizo curso de administración, por lo cual se sentía más capacitado para dirigir la empresa que su padre había construido y a la cual, él se sentía muy unido ya que desde muy joven su padre lo llevó a trabajar en todas las áreas. Logrando conocer cómo funcionaba la planta de producción y demás dependencias. A su vez, por su gran dedicación al trabajo, desde muy joven, fue reconocida por todos en Neumáticos Andinos, con lo cual se ganó el respeto de todo el personal de su empresa.

En los últimos años de estudios, Miguel ya se dio cuenta de que su empresa era muy ineficiente, con procesos lentos y costosos que en algún momento repercutirían en las ventas, ya que las grandes competidores mundiales cada vez se expandían mas; y ser la marca líder o la mas querida en su país no sería suficiente para competir con precios bajos y estrategias agresivas de marketing, por lo que desde mucho antes de hacerse cargo de Neumáticos Andinos, el Ing.  Miguel Zamora ya sabía que tenía que hacer para convertir a su empresa en una organización eficiente y competitiva.

Así, al tomar el control de del negocio familiar contactó con una empresa consultora norteamericana, especializada en empresas industriales para rediseñar todos los procesos productivos y administrativos de tal forma de reducir tiempos y mermas de producción, así como reducir los costos, incrementando ostensiblemente la calidad del producto final. Después de firmar el contrato de servicios la consultora envío a uno de sus consultores senior para dirigir el proyecto.

Desde el inicio del proyecto de mejora, los empleados comenzaron a sentir temor ya que la primera información que se filtró es que la producción se iba a automatizar completamente, dejando sin empleo a por lo menos 180 personas. Muchas de estas personas venían trabajando en la empresa por más de 15 años y no conocían otra forma de ganarse la vida. Ante esta noticia el sindicato, que siempre había tenido una relación de colaboración con la familia Zamora se tornó agresivo y demandante, amenazando inclusive con paralizar la producción si es que no se corregía el rumbo que estaba tomando la situación.

Por otro lado, a la vez que se iniciaba el cambio en Neumáticos Andinos SA, llegaban al mercado local dos de las transnacionales más grandes de neumáticos del mundo: Good Year y Firestone. Una entraba con una red de distribución propia y la otra a través de una cadena de supermercados e hipermercados, conocido por su agresiva estrategia de precios.

Neumáticos Andinos, por muchos años fue el productor que tenía casi un monopolio ya que la oferta local no era amplia, con lo cual tenía un mercado seguro, sin embargo, el crecimiento de la economía del país en los últimos diez años ha hecho que muchas mas familias tengan posibilidades de tener uno o dos vehículos.

Después de un primer diagnóstico, las perspectivas no eran alentadora; en los últimos 4 años los costos habían aumentado a un ritmo de 10% anual, sin embargo, la producción no había incrementado. Se habían hecho mejoras en los salarios de los obreros y se habían contratado más con la idea de mejorar la productividad. La tecnología de producción era ya obsoleta y los proveedores eran revendedores locales que tenían una relación con la empresa de más de 30 años.

Estando Miguel Zamora, sólo en su oficina, recibió una llamada del Gerente de Producción, quién le informó que los obreros han parado, tomaron la planta y se niegan a dejar que salga el producto terminado y que se encuentra en los almacenes, a menos que se garantice que nada cambiará y que las cosas sigan como antes, con Don Alfonso, a quién le reclamaban que vuelva y le enmiende la plana a Miguelito.

¿Qué hago?, pensó Miguel …

 

FIRSTCAR S.A.

 

La empresa de alquiler de automóviles FIRSTCAR SA, ha crecido a un ritmo muy importante desde hace aproximadamente cinco años. La dinámica económica de la región ha hecho que cada vez se demande más los servicios de la empresa. La política de servicio de FIRSTCAR se basa en proveer una calidad de servicio superior, lo cual la ha diferenciado largamente de su competencia.

Actualmente la empresa cuenta con 125 unidades entre automóviles, camionetas pick-up y van´s. Los automóviles de 4 puertas son los más demandados, sin embargo, el crecimiento de la actividad económica extractiva de recursos naturales en la Región, por parte de las empresas contratistas de un gran proyecto minero, ha generado la demanda de camionetas, las cuales son alquiladas por {estas empresas.

FIRSTCAR SA, se inició con dos automóviles y el crecimiento experimentado ha hecho que la empresa crezca a una velocidad inusitada para poder atender la demanda. Este crecimiento ha generado que las ineficiencias sean cada vez mayores y a pesar de que las ventas son altas los costos también lo son.

Por otro lado, ya han llegado a la ciudad competidores muy fuertes especializados en la atención de clientes corporativos, como los contratistas mineros, ofreciendo vehículos nuevos y servicios complementarios. Sin embargo, los contratos firmados entre FIRSTCAR y los contratistas mineros tienen una duración de 18 meses lo cual le da cierta seguridad a la empresa.

Sabiendo que las constates fallas en el servicio o la inconformidad con los clientes les generará problemas en el futuro, han decidido llevar adelante un proceso de reingeniería y como primer paso han hecho un diagrama de todo el proceso de su servicio a manera de diagnóstico, pero ahora se preguntan

-       ¿qué sigue?

 

fuimonos.com

 

-          Hasta cuando mantendremos esta situación, Sofía

Preguntó Carmen a su amiga y socia.

-          El 45% de nuestros clientes están en estado de deuda. De estos el 30% no han cumplido con pagar su cuota de los últimos tres meses, el 20% los últimos dos meses y el 50% el último mes.

Sofia Gavidia y Carmen Román, son dos jóvenes empresarias. Desarrollaron como proyecto de tesis en la universidad, un plan de negocio para establecer un marketplace online (portal web) para vender servicios y publicidad a empresas relacionadas con el sector turístico, al cual llamaron fuimonos.com . Entre sus clientes tenían hoteles, restaurantes, agencias de viaje, empresas de transporte y otros negocios realcionados con atención y servicos a turistas nacionales y extranjeros.

Los servicios que ofrcían eran publicidad online, reservas online, community manager y call center para ventas, promociónes, seguimiento de clientes, servicio posventa y recepción de llamadas. Todos estos servicios eran vendidos a las diferentes empresas según su necesidad por una cuota mensual. Cada servicio tenía una cuota mensual y conforme los clientes comparaban iban sumando a su bolsa de pago mensual.

La colocación de los productos inicialmente fue muy buena, ya que la mayoría de los hoteles necesitaban de estos servicios y tomaron varios de los servicios, sin embargo, a la fecha se está teniendo algunos problemas de morosidad, lo que está causando dificultades para el pago a sus proveedores de servicios y el pago de su personal.

Por otro lado, la empresa se ha visto afectada por la competencia de agencias de viaje online, que aunque no son su competencia directa, han ganado mucha atención debido a la fuerte inversión publicitaria que hacen empresas como despegar.com, que desvían la atención de los potenciales clientes hacia otros destinos y otras ofertas.

Considerando que de acuerdo a las estadísticas mensuales que publica la Dirección Regional de Turismo se tiene afluencias cada vez mayores de turistas nacionales y extranjeros a la ciudad y la empresa, de acuerdo a sus registros están antendiendo cada vez mas llamadas para sus clientes, así como reservas; y el tráfico de información a tarvés del community manager es cada vez mayor y ya se está haciendo necesario contratar mas personas para poder atender todos los requerimientos de los turistas.

Actualmente la empresa tiene una crisis de crecimiento, sin embargo, esto no es coherente con los ingresos que tiene la empresa pues se han visto reducidos por la morosidad de sus clientes que han dejado de pagar, a pesar de que los servicios se siguen dando y todos ellos sigen beneficándose de los servicios de fuimonos.com.

Sofía inició el negocio hace dos años después de terminar la universidad e invitó a su amiga Carmen a ser su “socia”, quién aportaría su trabajo a la sociedad. Carmen no era realmente propietaria de la empresa pues la misma había sido creada como una EIRL a nombre de Sofía y lo de socia, era mas figuirativo que real. Sin embargo, debido a su capaciadad y habilidades Carmen era la Gerente General de la empresa, mientras que Sofía se decicaba a la parte operativa de la empresa ejerciendo labores operativas en todos los servicios que ofrecía fuimonos.com.

Todos los servicios que ofrece la empresa se centralizan en una casa alquilada para tal fin. En una habitación funciona el call center en otra se halla la sala del community manager y el servidor propio donde se aloja el portal está en otra habitación. Cuentan con 5 personas en el call center y tres operadores del servicio de community manager. Dos persona son las que se encargan de mantner operativo el servidor de la empresa.

Todas las personas que trabajan en la empresa son jóvens estudiantes de su universidad y solo el 50% está como trabajador formal, los demás trabajan por horas y reciben una propina en lugar de sueldo. Esto es muy conveniente para ambas partes. La empresa cuenta con mano de obra calificada y barata y los estudiantes se desarrollan y ganan experiencia mientras estudian.

La mayoría de los clientes se han obtenido por recomendación, la empresa prácticamente no ha hecho ninguna publicidad. Y las cosas se han dado de tal forma que la mayoría de clientes no tienen contratos firmados, mas alla de pagar mensualemnte una cuota establecida por cada servicio que contratan con apreton de manos. La confianza es la base de todo lo que se hace en fuimonos.com ; tanto es así que se está en su eslogan: “Nosotros confiamos en usted, confie en nosotros”

Otras empresas han entrado a competir con fuimonos.com ofreciendo los mismos servicios, incluso empresas muy grandes, con inversiones significactivas en instalaciones, equipamiento y personal; pero aun así no han sido capaces de lograr la aceptación que ha logrado fuimonos.com. Debido a que puede adpatarse rápidamente a cuelaquier pedido especial de sus clientes. Tambíen ha demostrado que su modelo de negocio es resistente a las crisis ya que la actual recesión que está sufriendo una parte de la economía nacional, no la afectado como lo ha hecho a las otras emporesas de su competencia.

Hay que tener paciencia – respondió Sofía -  confiaron en nosotros, es el momento de devolverles algo de todo lo que nos han dado.

Con paciencia no podremos pagar los salarios, ni seguir dando servicios gratis a los que tanto nos dieron. Me acaba de comunicar el personal del call center que no vendrán a trabjar mañana a menos que les paguemos hoy el mes atrazado. Sabes que significa eso, que no podremos brindar el servicio y nuestros clientes, por quién tanto te preocupas, comenzará a perder clientes y ventas; y nostros perderemos su confianza además de ya estar perdiendo dinero.

 ¿Qué vamos a hacer Sofía?

Volvió a preguntar Carmen.

 

4 días son suficientes[1]

 

A todos nos ha pasado en algún momento en el cuál pedimos que nuestro fin de semana dure un día más. Algunos hasta han propuesto que se cree un nuevo día en la semana y que nos permita tener fines de semana extendidos de 3 días. Lo cierto es que cada vez más en el mundo existe la tendencia a horarios más flexibles e incluso a lograr una semana de trabajo de 4 días, pero la pregunta es ¿trabajar 4 días a la semana apoya a la innovación?

Hace aproximadamente dos años nos pusimos como reto en la empresa ver como mejorar la calidad de vida de los colaboradores a la vez de mejorar la eficacia del trabajo y buscar generar mayor innovación en todo el equipo y no sólo en algunas personas.

Dentro de la evaluación inicial que se hizo encontramos dentro de muchos temas, estos tres puntos:

En estos 2 años se hizo muchos cambios en la organización, desde mejora de ambientes físicos, ser más estrictos en la selección, crear un programa de lectura e investigación llamado Reading Monday, no renovación de contratos a personas que no lograban el estándar que se buscaba, mejora de procesos, redefinición de puestos y más.

Algunas de estas iniciativas dieron resultado otras no, pero hace 6 meses se vio que un factor importante para lograr más innovación era lograr que el 100% de los colaboradores tenga tiempo para investigar y hacer experimentos fuera de la rutina del día a día laboral.

Es aquí donde investigando se profundizo en revisar: horarios flexibles, ROWE (Results-Only Work Environment), la semana de 4 días de trabajo y otras opciones.

Entre todas ellas se decidió por la semana de 4 días y se espera en un mediano plazo pasar a ROWE.

En la empresa ya hemos cambiado en el pasado algunas formas de trabajo, de hecho tenemos parte del equipo trabajando desde sus casas con buenos resultados, pero debo admitir que tomar la decisión de ir a una semana de 4 días de trabajo, me ha tomado 5 meses en decidir y casi 2 meses de preparación con el equipo.

La Decisión: Semana de 4 Días de trabajo, pero a nuestra forma

Desde el próximo Lunes 4 de noviembre nuestro equipo inicia la semana de 4 días de trabajo.

La decisión se tomó buscando lograr lo siguiente:

Para lograr lo anterior nuestra semana de 4 Días de trabajo está adaptada a nuestros requerimientos:

Se trabaja en la oficina de Lunes a Jueves de 9 a 7 p.m. y las 4 horas adicionales las utilizamos para investigar, realizar experimentos desde cualquier lugar o tiempo en los 8 temas que actualmente trabajamos en la organización o estamos investigando.

Para esto hace 2 meses atrás se han creado 8 círculos de investigación conformado por un máximo de 6 personas y que busca mantenernos al día y testeando todo lo que va cambiando en nuestro sector.

Nuestros colaboradores se encuentran motivados a lograr mayor eficacia en su trabajo y han recibido positivamente el planteamiento del tiempo extra para investigar y el día adicional con el que pueden contar.

Sin embargo, la noticia se ha filtrado a algunos de nuestros clientes y nos han expresado su preocupación de muy diversas formas. Los clientes fidelizados preguntan si esto afectará nuestra relación y trabajo, ya que nos pueden necesitar los días que no estamos en la oficina que serán viernes y sábado. ¿Con quién se comunicarán? ¿Quién les responderá el teléfono?

Por otro lado la competencia está usando esto para hacernos ver como personas poco serias que jugamos y experimentamos con nuestros clientes, también dicen que estamos holgazaneando y que causaremos pérdidas a las empresas que tienen contratos con nosotros.

La posibilidad de perder clientes grandes que son muy demandantes es cada vez más probable ante esta campaña que se ha desatado por medio de rumores y a través de los perfiles personales de redes sociales de nuestros clientes.

¿Qué hacemos?

 

Lexus

En la década de los noventa, Toyota desarrolló un concepto para un automóvil nuevo que estaba destinado a ser un éxito. El concepto de automóvil, que se llamaba Lexus, se basaba en que existía un enorme y opulento mercado que se jactaba de tener un desempeño excepcional. Sin embargo, una porción muy significativa de este mercado tenía en muy alta estima el valor. Por tanto, se negaba a pagar los extraordinarios precios que Mercedes Benz cobraba por sus automóviles. Toyota planeaba atacar este mercado, creando un vehículo que compitiera con Mercedes en cuanto a desempeño, pero que su precio fuera mucho más razonable. De esta forma, proporcionaría al consumidor el valor que deseaba y le haría sentir que era un comprador inteligente.

Lexus tenía todos los detalles del Mercedes: forma escultural, calidad de acabado e interior lujoso. Sin embargo, los detalles no estaban limitados al vehículo. Se crearon nuevos concesionarios separados de la red existente, que tuvieran la atmósfera que los consumidores opulentos esperan de un fabricante de automóviles de lujo, incluyendo un gran salón de exposición, refrescos sin costo y agentes de venta profesionales.

Toyota puso énfasis en el funcionamiento del nuevo automóvil. Se envío a los potenciales clientes un paquete que incluía un vídeo de 12 minutos y presentaba la ingeniería superior del Lexus. El vídeo mostraba un vaso con agua colocado sobre el monoblock del Mercedes y el Lexus : El agua se movía en el Mercedes y en el Lexus permanecía estática. Esto indicaba al consumidor que la estabilidad del Lexus era superior a la del más costoso de los automóviles. Otro vídeo mostraba al Lexus tomado una curva pronunciada llevando un vaso con agua sobre el tablero. El vaso permanecía en su lugar, comprobando nuevamente la calidad del Lexus. Estos videos tuvieron éxito, ya que atrajeron a los consumidores, cuyas expectativas eran superadas.

Los fabricantes de automóviles de lujo se dieron cuenta de que deberían responder de laguna manera. Podían bajar los precios, admitiendo que estaban sobrevaluados desde el principio, o aumentar los precios, agregar características extra y reforzar la imagen del vehículo.

Por otro lado, ha hecho su aparición una nueva categoría de automóviles; los semilujosos que tienen características similares y equiparables a los autos de lujo. Este grupo incluye el Toyota Avalon, el Nissan Maxima y el Mazda Millenia. Así mismo, Mercedes y BMW introdujeron productos que pertenecen a este segmento: el BMW Serie 3 y el Mercedes Clase C.

El esfuerzo publicitario de Lexus de 50 millones de dólares para su nuevo modelo L800, es la campaña más costosa desde la introducción del LS 400. Los anuncios por televisión que creó Team One Advertisisng, división de Saatchi & Saatchi de California, según informa el Wall Street Journal, muestran imágenes majestuosas de barcos veloces y dunas sin fin. Las imágenes crean una sensación de velocidad, desempeño y eternidad, antes de revelar del automóvil del que se trata, al final del anuncio. Team One no se limitó al buscar las locaciones a apropiadas para filmar el anuncio. La costa de Maine se eligió para mostrar las suaves escenas de barcos, mientras que las escenas desérticas se filmaron en Namibia, Africa.

Las imágenes y el estilo de los anuncios representaban un giro de 180 grados respecto a la campaña que lanzó el LS 400. Estos anuncios hablaban de la implacable búsqueda de la perfección del Lexus, con imágenes de una pelota que rodaba con suavidad sobre el automóvil y copas con Champagne balanceándose sobre el capó. Los anuncios enfatizaban con claridad que el automóvil tenía una alta ingeniería. La atención se centraba en los aspectos tangibles del vehículo. En contraste la reciente campaña publicitaria, para el L800, se enfocaba en sentimientos y emociones, los intangibles que valen mucho para algunos consumidores. Las aspiraciones y el lujo aparecen también en las nuevas campañas de Mercedes y BMW. Para promover su posición de líder, Lexus recurre a los anuncios en las agencias distribuidoras, que presentan a un par de perros, a los que se dedicó  25% del presupuesto total.

Lexus también lanza una campaña impresa, en la que los anuncios se enfocan más a los atributos físicos del automóvil que a los intangibles. Los lectores de revistas recibirán un injerto de 12 páginas, y 78 revistas presentarán anuncios monocromáticos que promuevan las ventajas del producto. Los propietarios actuales de un Lexus, que suman alrededor de 400,000, recibirán invitaciones por correo para manejar el nuevo LS 800.

El éxito alcanzado por Lexus está generando la expectativa de mayores ganancias para Toyota por lo que en este momento está analizando la posibilidad de incrementar sus precios y pasar al exclusivo grupo de autos de lujo, al cual pertenecen los automóviles europeos.

Para dar luces sobre la mejor decisión a tomar se le ha encargado a usted hacer un análisis de la situación desde el punto de vista del comportamiento del consumidor.

 

 LOGIMETRIC [2]

 

LA EMPRESA

La Corporación Logimetric S.A.C., empresa fundada el 30 de Setiembre del 2007 en la ciudad de Lima, actualmente cuenta con cuatro sucursales: Trujillo, Iquitos, Chiclayo y Arequipa. La sucursal de la ciudad de Chiclayo , se abrió el 6 de febrero de 2010. Se inició con un capital de cinco mil nuevos soles y luego hubo un aporte de  veinticinco mil nuevos soles por parte del que ahora es el administrador Sr. Francisco Siancas Guerrero.

Logimetric es una empresa dedicada a la venta de computadoras y partes (PC, Impresoras, Foto Copiadoras, Scaners, Zips, Grabadoras de CD), mantenimiento, repuestos, insumos (Mouse, cables Printer, Filtros de Vidrio, Estabilizadores, Parlantes, Data Switch, etc.), instalación de Software, etc. todo esto lo obtienen mediante pedidos a la empresa matriz ubicada en Lima. Esta empresa se dirige a Empresas, instituciones, PYMES y familias del nivel socio-económico A, B y C, dentro estos niveles socio-económicos están enfocados en gran porcentaje a los jóvenes.

Concede a todos sus clientes la facilidad de obtener una computadora al crédito o por financiamiento, el crédito es dado por la misma empresa y ellos mismos son quienes evalúan al cliente; el financiamiento es dado por una entidad financiera, en este caso ellos tienen convenios con “Mi Banco” y la evaluación al cliente es realizada por el banco. Tiene fondos suficientes para la compra de computadoras y trabaja con un Stock

Esta empresa se mantiene dentro del mercado entre las primeras empresas dedicadas a la venta de computadoras y sus principales competidores son INFOSYSTEM, KM DATA, SYSCOM Y DCOMPUTO, empresas ubicadas también dentro de la ciudad de Chiclayo.

Demanda y tendencias de demanda:

La demanda del consumidor va en aumento debido a los avances tecnológicos (actualización de las computadoras: Pentium A Core iX) y a las necesidades cada vez más demandantes por parte de las personas y las empresas, puesto que las personas se ven obligadas a adquirir una computadora para su uso personal para facilitar su trabajo, actualizarse mediante los diferentes programas aplicativos y de entretenimiento. Mientras que las empresas buscan las computadoras para mejorar su performance empresarial, ganando eficiencia y eficacia en sus procesos.

EL MERCADO

Como podemos apreciar en el grafico que se muestra, el 61% de las ventas son hechas a empresas, en segundo lugar están las ventas a particulares (21%); estudiantes, el 8% de las ventas son para profesionales independientes como abogados, médicos, arquitectos, ingenieros, etc; y el 10% restante es para uso en el hogar.

Antes solo las grandes empresas eran los que necesitaban una computadora o en casos extremos solo la gerencia la tenía para el control de las actividades realizadas dentro de la empresa; ahora hasta  la empresa más pequeña ve la necesidad de contar con una computadora para desarrollar sus actividades

La decisión de compra de una computadora en las empresas depende normalmente, en las empresas de un pequeño grupo de personas, dependiendo del tamaño de la empresa y del volumen o monto de la compra.

La decisión de compra dentro de las familias es de los que estudian o trabajan y dentro de este grupo y  los que mas influyen en la compra, son los jóvenes, pues ellos siempre quieren avanzar al ritmo de la tecnología, todos quieren tener aquel nuevo tipo de computadora que acaba de salir al mercado.

En Logimertric dicen: “Los jóvenes nuestro mejor mercado, ellos siempre quieren tener la mejor computadora, una mejor que la que tiene su amigo y otro amigo querrá tener también una computadora y así se forma toda una cadena”, pero también aclaran que hay que tener en cuenta que no todos tienen el mismo poder adquisitivo, además no todos los jóvenes asisten a una universidad o a un centro de estudios donde por necesidad o casi por obligación van a tener que adquirir una computadora para su uso personal, son muchos los factores que influyen en la compra pero el principal es el poder adquisitivo de la población, además se debe tener en cuenta que muchos de los jóvenes que quieren adquirir una computadora, no trabajan y por lo tanto no tienen como comprarla, entonces esto quiere decir que este debe estar sujeto solo a lo que sus padres están dispuestos a pagar, aquí entran a tallar las estrategias de las empresas: lograr que el padre compre aquella computadora que su hijo desea.

LA SITUACION

En el último año Logimetris S.A.C. ha sufrido una fuerte reducción en sus ventas en la ciudad de Chiclayo, sin embargo, tienen la presión de la matriz de Lima de incrementar sus ventas en un 12%; lo cual parece una meta muy difícil de alcanzar para la filial de Chiclayo. 

CUADRO 1. VENTAS ANUALES DE LOGIMETRIC S.A.C.

AÑO VENTAS (US$)
2007 25 874
2008 38 245
2009 68 254
2010 124 358
2011 204 879
2012 121 840
2013 85 470

 

En su afan de mejorar sus ventas el administrador de la sucursal de Chiclayo ha iniciado un estudio con el fin de determinar porque las ventas han descendido tanto. Una de las razones que intuye el administrador que han ocasionado la reducción de las ventas es que la competencia está haciendo mejor las cosas, por lo cual ha elaborado un  cuadro comparativo de la competencia, sin embargo, el Sr. Siancas, no sabe que mas hacer, esta tratando de buscar ayuda profesional para salir del problema en que se encuentra; por lo que ha decidido contratar los servicios de su equipo como consultores para que lo ayude a salir del problema.



[1] Tomado (y modificado) del Blog I+D: Innovación+Disrupción de Daniel Falcón.

[2] Etse caso ha sido elaborado en base a la información presentada por las estudiantes Delgado Carlos, Ayme; Diaz Arosemena, Carmen;Jiménez Barturen, Clara; Mendoza Ruggel, María y Núñez Cabrera, Shona en el curso de Mercadotecnia I – USAT 2003-I

 

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Diaz Ríos, Diógenes Jesus: "Casos para discusión. Management y mercados" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, junio 2014, en http://caribeña.eumed.net/management-mercados/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.