METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN, INTERRELACIÓN, DOCUMENTACIÓN Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Resumen:
El presente trabajo tiene como Objetivo el diseño de una Metodología que permita la identificación, interrelación, documentación y medición de los procesos. Consta de 5 pasos a aplicar y mediante la explicación de cada uno de ellos se abordan conceptos fundamentales de enfoques de Procesos, así como su definición en Estratégicos, Claves y de Apoyo. Se explica la importancia de documentar los Procesos, Procedimientos e Instrucciones; y los beneficios que aporta. Posteriormente se realizaría la elaboración de un Mapa de Procesos que permita entender a simple vista la interrelación entre ellos y su fácil comprensión. Para garantizar su posterior ejecución se definirán los responsables de cumplimiento y por último una serie de indicadores de imprescindible inclusión que permitan medir su ejecución o eficacia.
Summary
The objective of this work is to design a methodology that allows the identification, interrelation, documentation, and measurement of processes. It consists of five steps to apply, and through explaining each one, it addresses fundamental process approach concepts, as well as its definition in strategic, keys, and support. It explains the importance of documenting the processes, procedures, and instructions, as well as the benefits these contribute. Subsequently, this work offers the development of a process map that will allow further understanding at a glance in the relationship between these processes and an accessible way to understand them. In order to ensure their subsequent execution, this project/paper will define the responsible for compliance, and lastly, a series of essential inclusion indicators that allow to measure their implementation or effectiveness.

Palabras Clave: Procesos. Process, Estratégicos, Strategic, Clave, Keys, Apoyo, Support, Mapa de Proceso, Process Map, Indicadores, Indicators.

Introducción

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). (Nota 1. Tomado de Internet, del artículo: La Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos)

Para la definición de procesos partimos del siguiente concepto:

Proceso: Transformación de elementos de entrada (inputs) en  productos o servicios (outputs) con un valor agregado.

Para identificar procesos, trabajaremos Estratégicos (Gerenciales), Fundamentales (Claves) y de Apoyo (Soporte), siendo necesario conocer cuáles son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs, el orden propuesto a seguir en la Metodología es:

  1. Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de apoyo.
  2. Desarrollo de procedimientos, instrucciones  de trabajo generales y específicas de los procesos.  Importancia y beneficios.
  3. Construcción del mapa de procesos.
  4. Asignación de procesos a sus responsables.
  5. Indicadores de medición de los procesos.

 

Desarrollo

  1. Identificación de procesos estratégicos, fundamentales (claves) y de apoyo.

Procesos Estratégicos:

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Siendo vinculados fundamentalmente a la alta dirección.

Procesos Fundamentales:

Los procesos fundamentales son los que agregar valor al cliente o incurren directamente en su satisfacción o insatisfacción. Siendo vinculados fundamentalmente a las áreas donde se realiza el producto o servicio.

 

Procesos de Apoyo:

En este tipo se enmarcan los procesos que soportan la realización de los procesos claves, y que no pueden definirse como Estratégicos y Claves.

  1. Desarrollo de procedimientos, instrucciones de trabajo generales y específicas de los procesos. Importancia y beneficios.

Para realizar la documentación de los procesos se deben recoger todas sus interrelaciones externas e internas, así como otros elementos que tienen influencia sobre él, a través de diagramas funcionales, procedimientos, registros y otros.

2.1 Es necesario documentar porque:

a)  Las salidas tienen mayor consistencia.

b)  El conocimiento no depende de las personas.

c)  Ahorra tiempo la “próxima vez”.

d)  Facilita el traspaso de tareas

e) Identifica puntos débiles del proceso y aplicarle la Teoría de las Restricciones y por ende trabajar en la mejora continua.

f)  Permite hacer rotaciones y/o promoción.

2.2 Los beneficios que se obtienen a partir de la documentación de los

procesos son los siguientes:

a)  Reducción de costos, debido a un mejor conocimiento y comprensión, aportado por la documentación.

b)  Ayuda a los trabajadores e inspectores a clarificar el trabajo a realizar y el rendimiento esperado de sus actividades.

c)  Hace más fácil el entrenamiento y agiliza la integración de nuevas incorporaciones.

d)  Reduce los “imprescindibles”, nadie es la única fuente de “know – how”

e)  Facilita la comunicación o interacción entre todos los involucrados en el proceso (proveedor-cliente)

f)  Garantiza la trazabilidad en el marco global de la gestión de los procesos, a fin de optimizar las actividades transversales de la organización, se recomienda en la medida de lo posible la utilización del Diagrama OTIDA.

g) Mayor satisfacción del cliente final como resultado de un mejor encadenamiento a través de la organización de los distintos procesos interrelacionados que afectan el servicio o producto ofrecido.

  1. Construcción del mapa de procesos.

Para definir la interrelación existente entre ellos deben organizarse en un mapa de procesos, la concepción de un Mapa de Procesos facilita el entendimiento del funcionamiento de la Empresa, se puede tomar como base la Figura 1, de la ISO 9001:2008, no se recomiendan las tablas u otros documentos que dificulten su entendimiento, o que para ello debamos dedicar mucho tiempo de estudio, la idea es que sea lo más simple posible y pueda llegar a todas las personas de la Organización sin importar su nivel cultural.

  1. Asignación de procesos a sus responsables.

La falta de una asignación formal de tareas está detrás de muchos de los problemas de eficiencia en las organizaciones.

Si no está claro quién debe realizar una determinada tarea, tarde o temprano aparecen situaciones de duda o de conflicto que acaban teniendo un impacto negativo  en la organización. Ante esta situación, cuando surge un problema es frecuente oír frases como: “Es que esto no es cosa mía…”, “A mí nadie me dijo que lo hiciera…” o “Yo pensaba que se encargaba él…”.

La tendencia natural a esquivar los problemas o a dedicarnos a aquello que más nos gusta produce estas situaciones tan perjudiciales para el correcto desarrollo de la operativa diaria. (Nota 2. Tomado de Internet, del artículo: Tres herramientas para la asignación de responsabilidades)

  1. 5.    Indicadores de medición de los procesos.

Consideramos fundamental establecer indicadores que midan el desarrollo de los procesos y su eficacia  y en la medida que sea posible cuantificarlos, ya que así se podrían realizar evaluaciones objetivas que permitirían la ejecución posterior de las acciones preventivas y correctivas que tributen a la Mejora Continua.

5.1 Indicadores

  • Cantidad de tareas
  • Clasificación según aporte

Factores que determinan la realización de cada tarea

Se debe definir qué factores determinan la realización de cada tarea necesaria cada actividad definida en el proceso. De los factores definidos se debe clasificar que factores constituyen factores claves, sin los cuales no se puede desarrollar de forma efectiva la misma y cuales constituyen factores de éxito, los que determinan que mediante la realización de esa tarea se realice la actividad necesaria para que el proceso se ejecute de forma efectiva.

•  Limitaciones para el desarrollo de cada tarea

Se deben identificar que elementos limitan, impiden, obstaculizan, retrasan la realización de cada tarea y con ello las actividades que permiten el desarrollo de cada proceso. Se deben definir las causas que provocan estas limitaciones y efecto que pueden tener para el desarrollo del proceso.

5.2 Indicadores

  • Restricciones
  • Causas
  • Efecto

Dependencia con otros procesos

Se deben delimitar las interrelaciones que existen entre la ejecución de las tareas que determinan la ejecución de las actividades fundamentales del proceso evaluado y las tareas y actividades del resto de los procesos definidos.

 

5.3 Indicadores

•  Disponibilidad de recursos

Se deben definir que recursos son necesarios para la ejecución de cada tarea y en qué medida existe disponibilidad de los mismos.

5.4 Indicadores

•  Resultados de cada tarea

Se debe evaluar si los resultados de cada una de las tareas definidas tienen una incidencia directa o indirecta en la realización del proceso, si su realización es clave para el desarrollo efectivo de la actividad para la que fue definida.

5.5 Indicadores

Nivel de incidencia de los resultados

•  Medición de los resultados y evolución

Se debe definir si se mide o no los resultados de cada tarea, como se mide, que instrumentos y criterios se tienen en cuenta para ello y si los últimos permiten verificar que la tarea realizada para el desarrollo de la actividad necesaria para el desempeño del proceso genere perfeccionamiento de la actividad y el proceso.

Conclusiones

Como conclusiones, se podría señalar que mediante la aplicación de la Metodología, los representantes de la Organización estarían en condiciones de:

  1. Identificar los procesos Estratégicos, Fundamentales y de Apoyo en la Organización.
  2. Desarrollar los documentos asociados a los procesos, que permitan una fácil comprensión y utilización de los mismos.
  3. Apreciar mediante el Mapa de Procesos la interrelación existente.
  4. Asignar los responsables de ejecutar y controlar las diferentes actividades de los procesos.
  5. Definir los indicadores que sirvan para su evaluación y mejora continua.

 

Bibliografía

  1. Chiavenato, I.: 1992. Introducción a la Teoría General de la Administración. 2da edición en Español, Editorial Mc Graw Hill, México.
  2. Pupo. J. Tesis de Maestría. 2009. Metodología para la identificación de las reservas productivas a partir de la inteligencia empresarial
  3. Schoroeder, R. Administración de Operaciones. 1992. Toma de decisiones en la función de operaciones. Ed Pueblo y Educación.
  4. Definición de Proceso: http://www.definicionabc.com/general/proceso.php. Consultado el 28/12/2014 a 11:35
  5. Teoría de las limitaciones,

http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_las_limitaciones. Consultado el 28/12/2014 a 13:35

  1. Rendimiento-Trabajo. http://www.aulafacil.com/…s/rendimiento-trabajo.doc

Consultado el 28/12/2014 a 14:35

  1. La gestión tradicional y la gestión por procesos. http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm. Consultado el 28/12/2014 a 15:40
  2. CIMA. IT. Consultoría de Procesos. http://www.cimait.com.ec/soluciones-servicios/consultoria-en-procesos/?gclid=CM_5-92g6cICFc1i7AodjlkAXg. Consultado el 28/12/2014 a 16:25
  3. Calidad en las TIC, Tres herramientas para la asignación de responsabilidades. http://calidadtic.blogspot.com/2012/05/tres-herramientas-para-la-asignacion-de.html. Consultado el 28/12/2014 a 16:50

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Pupo Francisco, Juan: "Metodología para la identificación, interrelación, documentación y medición de los procesos" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, marzo 2015, en http://caribeña.eumed.net/medicion-procesos/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.