UN ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN ORGANIZACIONES CUBANAS. CASO BANCO CUBANO ORIENTAL

RESUMEN
El presente trabajo estudia el clima organizacional en trabajadores de un banco de la región oriental cubana. La muestra estuvo conformada por 73 trabajadores de todas las áreas del mismo.
El instrumento empleado fue elaborado a partir un análisis bibliométrico que evaluó los trabajos más reconocidos y aceptados por la comunidad científica de revistas indexadas en bases de datos de Scielo y Redalyc. Se revisaron 325 artículos y a partir de aquí, se determinaron las variables más empleadas por los autores estudiados, las que conformaron el instrumento empleado. Su validez y confiabilidad fue debidamente demostrada. Los datos fueron procesados con el programa del SPSS.
Los resultados evidencian un adecuado clima organizacional, aunque se muestran deficiencias sobre las que trabajar en pos de la mejora de la organización.

PALABRAS CLAVES: clima organizacional, análisis bibliométrico

INTORDUCCIÓN

Estudiar el clima organizacional y entender su importancia para el éxito empresarial, ha sido una práctica de numerosos estudiosos y empresarios. Desde las primeras décadas del siglo XX se vienen realizado investigaciones referentes a la influencia que el concepto de clima organizacional ha alcanzado en el contexto de las organizaciones.

Sin embargo, a pesar de su relevancia, no existe un acuerdo generalizado sobre el significado y alcance de este término al que los estudiosos del tema han llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima organizacional, satisfacción en el trabajo, etc.

Existen diferentes enfoques en cuanto a establecer una definición de clima organizacional dependiendo de los autores a los que se haga referencia. Por un lado, algunos establecen una concepción del clima como estructura, mientras que otros lo califican como un proceso. A su vez, diversos expertos sitúan al clima como objetivo (externo al individuo), frente a una mayoría que acentúan su dimensión psicológica o subjetiva, y por otro lado otros mantienen un equilibrio entre ambas posturas.

Diversos especialistas hacen alusión en sus definiciones a que el clima está determinado por las percepciones meramente individuales que las personas se hacen sobre la organización para la cual trabajan. En este aspecto concuerdan Cornell, F. (1955); Sells (1960); Pace (1968); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Pritchard y Karasick, (1973); Helleriegel y Slocum (1974); Dubrán (1974); Waters (1974); Shneider y Snyder (1975); Gibson y colaboradores (1984); James, Joyce y Slocum (1988); Borwn y Moberg (1990); Fourgous e Iturralde (1991); Álvarez (1992); Seisdedos (1996); Hall (1996); Gonçalves (1997); Verbeke, Volgering y Hessels (1998); Anzola, (2003) y Anzardo (2006).

Otros aseguran que estas percepciones son compartidas por todos los miembros de la organización, en este sentido coinciden Litwin y Stringer (1968); Schneider y Hall (1972); Keefe (en Pinnell y otros 1990); Reichers y Schneider (1990); Ferris y otros (1998); Rodríguez (1999); Chein (2000) y Torrecilla, O. D. (2010).

Toro (2001), por su parte, muestra una visión más abarcadora y expresa que pese al carácter individual de las percepciones, las representaciones cognoscitivas pueden llegar a ser compartidas. Siguiendo esta misma línea  Peiró, J.M. (2005:508) expresa que “…junto a las dimensiones diferenciables de los individuos hay que reconocer la existencia de elementos  comunes en la situación, y por ello, algunos autores han señalado que para que un atributo pueda ser considerado parte del clima organizacional tiene que existir un cierto acuerdo entre los individuos que constituyen la organización…”

En sus definiciones de Clima Organizacional disímiles autores mencionan que cada organización posee un conjunto de características propias que las diferencian de otras organizaciones y que además le proporciona una personalidad propia. Así lo expresan Forehand y Gilmer (1964); Dubrán (1974); Chruden y Sherman (1982); Fourgous e Iturralde (1991) y Anzola (2003).

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo según Forehand y Gilmer (1964); Keefe (en Pinnell y otros 1990); Fourgous e Iturralde (1991); Marín (2002) y Anzola (2003). A pesar de ello pueden experimentar cambios por determinadas situaciones. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir variaciones de importancia como resultado de  decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso.

Otros consideran que son estáticas pues solo se presentan en un momento determinado, entre estos Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971), o que son temporales y susceptibles de cambio según Ferris y otros (1998).

Otro punto en común de numerosos estudiosos es considerar la influencia del clima en el comportamiento laboral y en las actitudes de los miembros de la organización: Sells (1960); Forehand y Gilmer (1964); Pace (1968); Litwin y Stringer (1968); Litwin y Taguiri (1968) Dubrán (1974); Datsmalchian y otros (1986); Fourgous e Iturralde (1991); Hall (1996); Gonçalves (1997); Robbins, S.(1999); Marín (2002) y Anzola (2003).

Un clima inadecuado tornará extremadamente difícil el manejo de la organización y la coordinación de las labores, afectando además el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización. Por el contrario, a una organización con un clima favorable le resulta mucho más fácil alcanzar un nivel significativo de éstos aspectos en sus miembros. Al igual que influye, el clima  es también afectado por los comportamientos y actitudes de los trabajadores. Por ejemplo, cuando algunas de estas personas realizan críticas que de ninguna manera son constructivas contribuyen a generar a su vez un clima de insatisfacción y descontento en su centro laboral.

Toda organización se caracteriza y distingue por su finalidad, objetivos, estructura y funcionamiento. Existen expertos que en sus definiciones ponen el énfasis en ellas como condiciones de la realidad objetiva del medio laboral: Cornell, F. (1955); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Fourgous e Iturralde (1991); Álvarez (1992); Toro (2001); Anzardo (2006) y Torrecilla, O. D. (2010).

Sin embargo,  la inmensa mayoría los especialistas dan mayor importancia a la presencia de una realidad subjetiva, conformada por las percepciones que sobre aspectos como el estilo de liderazgo, las motivaciones y la participación entre otras tienen las personas  de la organización. Así lo señalan Cornell, F. (1955); Argyris (1957); Halpin y Crofts (1963); Pace (1968); Litwin y Stringer (1968); Litwin y Taguiri (1968); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Moos (1973); Pritchard y Karasick, (1973); Helleriegel y Slocum (1974); Dubrán (1974); Waters (1974); Jones y James (1979); Gibson y colaboradores (1984); James, Joyce y Slocum (1988); Fernández y Asencio (1989); Reichers y Schneider (1990); Álvarez (1992); Chiavenato (1992); Gonçalves (1997); Ferris y otros (1998); Rodríguez (1999); Chein (2000); Toro (2001); Anzardo (2006) y Torrecilla, O. D. (2010).

Todas estas definiciones hacen referencia a procesos perceptivos y subjetivos de los miembros como elemento esencial del clima organizacional, como afirma Peiró, J.M. (2005:506) “Se trata de percepciones, impresiones o imágenes de la realidad organizacional, pero sin olvidar que se trata en todo caso, de una realidad subjetiva”.

Es necesario destacar que ambas realidades están intrínsecamente relacionadas, existiendo una influencia mutua entre ambas y siendo imprescindibles a la hora de establecer un concepto que verdaderamente detalle al clima organizacional.

El clima organizacional es además el ambiente interno, laboral o de trabajo donde las personas realizan diariamente su labor. Así opinan Sells (1960); Pace (1968); Litwin y Stringer (1968); Litwin y Taguiri (1968); Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971); Schneider y Hall (1972); Moos (1973); Pritchard y Karasick, (1973); Helleriegel y Slocum (1974); Dubrán (1974); Gibson y colaboradores (1984); Datsmalchian y otros (1986); Borwn y Moberg (1990); Álvarez (1992); Chiavenato (1992); Hall (1996) y González Galán (2000).

Vinculados al concepto de clima organizacional se encuentran aspectos de carácter psicológicos. En este sentido cabe señalar que Peiró, J.M. (2005:503) planteó “…Precisamente el descubrimiento de que la organización es un entorno psicológicamente significativo para sus miembros ha conducido a la formulación del concepto de “clima organizacional”…y más adelante acota “…desde el punto de vista del sentido común, cabe pensar claramente en su utilidad como un elemento integrador del ambiente subjetivo o psicológico de una organización…”

Para Moos (1973) el ambiente está conformado por las características psicosociales del grupo, Dubrán (1974), hace alusión a que crean una estructura psicológica, para Jones y James (1979) implica un proceso psicológico,  James, Joyce y Slocum (1988) hablan de clima psicológico, Fernández y Asencio (1989) coinciden con Moos (1973) y se refieren a características psicosociales y Chiavenato (1992)  llama al clima atmósfera psicológica.

Teniendo en consideración la variedad de enfoques y los aportes de los distintos expertos a la hora de proporcionar una definición, los autores de este estudio consideran al clima organizacional como el conjunto de percepciones individuales y a su vez compartidas por los miembros de la organización, dada la existencia de un acuerdo entre los miembros de la organización sobre elementos comunes en su ambiente, tal como plantean Toro (2001) y Peiró (2005). Se considera además, que estas percepciones son dinámicas e influyen en el comportamiento de las personas en la organización. De ahí la importancia de realizar estudios del clima organizacional que indiquen cómo los trabajadores perciben su entorno laboral y definan áreas de mejoras en pos del desarrollo organizacional.

MÉTODO

Se realizó un análisis bibliométrico que evaluó los trabajos más reconocidos y aceptados por la comunidad científica. En este rango clasificaron 325 artículos de revistas indexadas en bases de datos de Redalyc. A partir de aquí, se determinaron las variables más empleadas por los autores estudiados. Teniendo en cuenta lo anterior se definen las variables a incluir en este estudio: Apoyo, Participación, Motivación, Liderazgo, Comunicación, Compromiso, Satisfacción laboral, Trabajo en equipo, Cambio e innovación, Gestión de Recursos Humanos, Satisfacción del cliente, Calidad de vida en el trabajo y Seguridad laboral.

A continuación se comenta qué elementos se miden en cada una de las variables seleccionadas:

Apoyo: percepción del trabajador sobre el apoyo que recibe del centro, de los jefes y de sus compañeros de trabajo.

Participación: percepción sobre grado de participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

Motivación: grado de motivación en relación con la fijación de metas, la información para realizar el trabajo y la justeza de las recompensas por el trabajo realizado.

Liderazgo: percepción sobre los estilos de liderazgo de sus superiores, su capacidad técnica, experiencia y prestigio.

Comunicación: percepción de los procesos de comunicación en la organización.

Compromiso: percepción del grado de compromiso individual y de la organización con los resultados.

Satisfacción laboral: grado de satisfacción de sus necesidades profesionales y metas.

Trabajo en equipo: percepción sobre el trabajo en equipo, la cohesión entre los miembros y la  solución de conflictos.

Cambio e innovación: percepción sobre la aceptación e impulso del cambio y la innovación en la organización.

Gestión de Recursos Humanos: percepción sobre la gestión de los recursos humanos, haciendo énfasis en la formación y desarrollo, las evaluaciones y recompensas.

Satisfacción del cliente: percepción sobre la forma en que individual y colectivamente se satisface al cliente y sobre el compromiso de los empleados con la calidad de los productos y/o servicios que se ofrecen.

Calidad de vida en el trabajo: percepción de los trabajadores sobre las condiciones físicas de trabajo, las instalaciones y sus facilidades, los recursos a disposición del empleado para realizar sus tareas, el local de trabajo, los horarios, el vestuario, la alimentación y transportación.

Seguridad laboral: percepción sobre las estrategias de prevención y control de accidentes y estrés laboral, los medios de seguridad en su puesto de trabajo y la seguridad de permanencia en el puesto.

Con estas variables se elaboró un cuestionario compuesto por 46 preguntas. Se utilizó una escala de Likert (1932) con cinco opciones; cada una de las 13 variables objeto de estudio fue evaluada en tres ítems para un total de 39, una pregunta de evaluación general del clima y otras 6 preguntas abiertas que posibilitan la realización de análisis cualitativos, debido a que permiten que los trabajadores expresen si están o no satisfechos de trabajar en su centro, cómo se imaginan de aquí a varios años, si consideran que sus centro es un buen lugar para trabajar, las principales razones por las que trabajan en su organización, las principales razones que le provocan insatisfacción y una de sugerencias que permitan convertir en mejor lugar su organización.

Para la validación del cuestionario se realizó una prueba piloto y luego los ajustes necesarios al mismo. Luego al instrumento definitivo se le verificó su validez y confiabilidad.

El estudio se realizó en un banco de la región oriental del país, el cual decidió no revelar su identidad. Se realizó un muestreo no probabilístico, específicamente por conveniencia. La muestra seleccionada abarcó 73 trabajadores (35% del total) con la participación de todas las áreas de trabajo de la organización: la Dirección y las Subdirecciones de de Auditora, Contabilidad, Comercial y Servicios Administrativos para lograr que se vieran reflejados en los resultados la mayoría de los integrantes del colectivo, siendo los resultados verdaderamente representativos de la opinión general.

Se efectuó la prueba de fiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach obteniéndose un resultado de 0,897 lo que indica que el instrumento es fiable con las variables que mide y que lo hace con precisión. Seguidamente se comprobó la validez de este a través del coeficiente KMO alcanzándose un resultado de 0,878 que demuestra que el test mide realmente las variables seleccionadas.

Todos los datos debidamente sistematizados fueron analizados estadísticamente con el  programa  del  SPSS.

 

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Se realizó una Correlación Rho de Spearman para determinar las variables que mas correlacionadas están con el clima, de ello se obtuvo:

En esta tabla se aprecian las variables y su grado de incidencia en el clima donde se puede observar que excepto la variable satisfacción del cliente 0,381(**) todas las demás se encuentran altamente correlacionadas con el clima organizacional, esto indica que para esta muestra la satisfacción del cliente no se asocia al clima organizacional. A  continuación se presenta el análisis general por variables.

Apoyo: Esta variable es evaluada con una media 3.85, indicando que no es del todo adecuada la percepción de los trabajadores sobre el apoyo que recibe del centro y los jefes. Aunque los compañeros se apoyan en el equipo para realizar el trabajo, el apoyo que reciben de la organización y los directivos  no es la que se espera, estos últimos no apoyan del todo al grupo en las decisiones que se toman.

Participación: es la variable peor evaluada con una media 3,64, lo que muestra que la percepción sobre grado de participación de los trabajadores en la toma de decisiones no es lo favorable que se espera, pues la organización no está del todo abierta a reconocer las opiniones de los trabajadores, no se participa activamente en la fijación de los objetivos de trabajo individual, ni se incentiva la participación de los empleados en la toma de decisiones, lo que se refleja en las quejas y sugerencias que manifiestan más adelante los trabajadores.

Motivación: es calificada con una media de 4.23, de las mejor evaluadas evidenciando que es elevado el grado de  motivación en relación con la fijación de metas, la información para realizar el trabajo y el liderazgo y ejemplo de los jefes en el trabajo.

Liderazgo: es evaluada de 4.09, lo que sugiere que es bastante favorable la percepción en general de los trabajadores sobre la capacidad técnica, experiencia y prestigio de sus superiores sin embargo se hace evidente que a pesar de mantener buenas relaciones con sus subordinados, los estilos de dirección de los superiores no son los más adecuados patentizándose en los principales motivos de insatisfacciones y en las sugerencias expresados por los trabajadores más adelante.

Comunicación: es evaluada de 4.01 por lo que existe una favorable percepción de los trabajadores acerca de los procesos de comunicación en la organización, pues las vías de comunicación más  utilizadas (consejillos, reuniones de trabajo, correo electrónico, la comunicación personal) y la comunicación entre compañeros de trabajo permiten un desarrollo adecuado de las actividades de la organización. Es necesario acotar que la  comunicación entre jefes y subordinados no es la mejor.

Compromiso: es una de las mejor evaluadas (4.22) lo que sugiere que la percepción del grado de compromiso individual y de la organización con los resultados es elevada, pues sus miembros se sienten implicados en el logro de los resultados y en mantener el prestigio ganado, sin embargo los resultados indican que la dirección no está del todo comprometida con la satisfacción de los trabajadores.

Satisfacción laboral: calificada de 4.25 por lo que es favorable e indica que los trabajadores encuentran en un alto grado cubiertas sus necesidades profesionales, satisfechas sus metas y orgullosos con el prestigio ganado.

Trabajo en equipo: es evaluado de 4.05 lo que representa una valoración favorable de los encuestados sobre el trabajo en equipo y la  solución de conflictos de madera que no se afecten los resultados, aunque debe mencionarse que algunos equipos de trabajo no son muy unidos, reflejándose esto en análisis posteriores realizados a las principales insatisfacciones y sugerencias presentadas por los trabajadores.

Cambio e innovación: es evaluado de 3.86 lo que simboliza que no es del todo adecuada la percepción de los trabajadores sobre la aceptación e impulso del cambio y la innovación en la organización debido a que si bien los jefes demuestran ser receptivos a los cambios, no estimulan del todo la invención de los trabajadores y la organización no acostumbra a mejorar sus servicios continuamente.

Gestión de Recursos Humanos: es evaluado de 3.89 indicando que no es muy adecuada la percepción sobre la gestión de los recursos humanos pues aunque los trabajadores ven las evaluaciones de sus jefes como aceptables y que reflejan verdaderamente su trabajo, perciben que la organización no brinda suficientes oportunidades de superación y actualización profesional además de considerar como inadecuadas las recompensas que reciben por su trabajo, esto último presente en las insatisfacciones y sugerencias expresados por los trabajadores.

Satisfacción del cliente: es la variable mejor evaluada (4.55) lo que representa que existe una elevada percepción sobre la forma en que individual y colectivamente se satisface al cliente y sobre el compromiso de los empleados con la calidad de los  servicios que se ofrecen. Esto demuestra que es una organización orientada a la satisfacción de sus clientes.

Calidad de vida en el trabajo: es una de las variables peor evaluadas (media 3,73) lo que muestra que la percepción de los trabajadores sobre las condiciones físicas del trabajo, las instalaciones y sus facilidades, los recursos a disposición del empleado para realizar sus tareas, el local de trabajo, los horarios, el vestuario, la alimentación y transportación no es lo favorable que se espera, lo que se refleja en las insatisfacciones y sugerencias que manifiestan más adelante los trabajadores.

Seguridad laboral: es evaluado de 3.84 revelando que no es lo adecuada que se espera la percepción sobre las estrategias de prevención y control de accidentes, estrés laboral y los medios de seguridad en su puesto de trabajo, aunque es necesario acotar que los trabajadores si perciben seguridad de permanencia en el puesto de trabajo. El siguiente gráfico representa los resultados analizados.

Seguidamente se presenta el análisis por áreas de trabajo.

En el área Dirección se obtuvo una evaluación general de 4.71 muy por encima del promedio de la empresa de 4.02 lo que sugiere que existe una sobrevaloración del clima organizacional por parte de la dirección, esto se confirma al comparar el promedio de las respuestas proporcionadas por los trabajadores de esta área en la pregunta que evalúa directamente el clima de su organización, donde se obtuvo 4.75. Todas las variables en esta área alcanzaron valores superiores al de la media.

La Subdirección de Auditoría, alcanzó un valor general de 3.84, ligeramente inferior al promedio de la empresa de 4.02, ratificándose esto al compararlo con sus resultados en la pregunta de evaluación general donde obtuvo 3.82. Las variables con mejores resultados fueron: satisfacción del cliente, satisfacción laboral, motivación y compromiso y las que presentaron resultados más desfavorables: calidad de vida en el trabajo, participación y seguridad laboral.

Por su parte, el área Subdirección de Servicios obtuvo una calificación de 4.07 ligeramente superior al promedio de la empresa de 4.02. En esta área las variables mejor evaluadas fueron: satisfacción del cliente, motivación y satisfacción laboral y las peor evaluadas fueron participación y apoyo.

El resultado más bajo lo alcanzó la Subdirección Comercial con un valor general de 3.83, no obstante no está muy alejado de la media de la organización de 4.02. A su vez obtuvo el valor más bajo en la pregunta de evaluación general con un promedio de 3.40 por lo que se hace necesario atender esta área con mayor intencionalidad en la búsqueda de soluciones a sus problemas y seguir su evolución en estudios futuros con el objetivo de monitorear la introducción de mejoras. Con resultados satisfactorios se muestran las variables: satisfacción del cliente y satisfacción laboral, el resto de las variables presentan valores inferiores a 4, siendo las más desfavorables: calidad de vida en el trabajo, gestión de recursos humanos y participación.

El valor general alcanzado por el área Subdirección de Contabilidad fue de 3.96 ligeramente inferior al promedio de la empresa de 4.02. Las variables satisfacción del cliente, compromiso y satisfacción laboral lograron valores favorable, mientras que participación y cambio e innovación resultaron las menos favorables.

De manera general, se aprecia que una amplia mayoría, el 98.6% de los encuestados, manifestaron estar satisfechos de trabajar en su centro, sin embargo mencionan que no está exento de mejoras. La totalidad consideran que su organización es un buen lugar para trabajar, en algunos casos catalogándola de excelente. A pesar de ello, al imaginarse de aquí a varios años, el 74 % de los trabajadores de la organización desean permanecer en el centro, ya sea en el mismo cargo o un cargo mejor.

Las principales razones por las que trabaja en este centro son el reconocimiento y prestigio de la organización según el 43.84 % de los encuestados, el salario con un 27.40 % y las condiciones de trabajo con un 12.33% y las principales insatisfacciones están relacionadas con la dirección de la organización, la centralización en la toma de decisiones, el poco apoyo, la incomprensión y  los inadecuados estilos de dirección de algunos directivos, según el 19.18 %; un 16.73 % señalan que no se reconoce el trabajo que hacen, sobre todo la falta de reconocimiento moral; 15.07 % se refieren a las condiciones de trabajo alegando la no existencia de servicio de transporte y la mala calidad del uniforme; 12.33 % indican la pérdida de valores, falta de ética, educación, disciplina y sentido de pertenencia.

Para perfeccionar su situación, los encuestados sugieren mejorar las relaciones en el colectivo, la unión, la comprensión y la comunicación tanto entre trabajadores como con la dirección; mejorar el trabajo de la dirección alegando que es necesario emplear otros estilos de dirección, consultar con el colectivo en la toma de decisiones, incrementar la preocupación de los directivos hacia sus trabajadores, además de dar respuesta a los planteamientos hechos por los estos; e incrementar la disciplina, ética, educación, sentido de pertenencia. 

CONCLUSIONES

El estudio muestra una evaluación favorable del clima organizacional en la entidad bancaria del oriente cubano y destaca como aspectos positivos el orgullo que sienten los trabajadores por el prestigio logrado por su organización, por lo que se sienten comprometidos a mantener los resultados alcanzados, la organización está orientada a la calidad de los servicios que ofrece y a la satisfacción de sus clientes y los trabajadores encuentran en un alto grado cubiertas sus necesidades profesionales y satisfechas sus metas lo que se evidencia en el deseo de permanencia en el centro de la gran mayoría.

Por su parte, como principales deficiencias se encontró que los trabajadores presentan insatisfacciones con los reconocimientos morales y las recompensas materiales que reciben por su trabajo, la falta de unidad en algunos equipos de trabajo, los estilos de dirección de los algunos directivos y la comunicación entre estos jefes y sus subordinados no son los más adecuados, la centralización en la toma de decisiones que provoca poco incentivo a la participación de los empleados, la falta de información a los trabajadores, que en ocasiones denotan en sus inquietudes desconocimiento en los aspectos a los que hacen referencia y los trabajadores presentan insatisfacciones con la no existencia de servicio de transporte y la mala calidad del uniforme.

Estos resultados evidencian la necesidad de tomar medidas, a corto y mediano plazo, encaminadas a mejorar las insatisfacciones detectadas, que aunque no llegan a alcanzar valores alarmantes, si constituyen áreas de mejora en la organización.

Como limitación de este estudio se plantea el pequeño tamaño de la muestra, por lo que las generalizaciones a partir de muestras pequeñas deben ser tomadas con precaución, sin embargo, el interés en este tipo de estudios en pequeñas y medianas empresas cubanas está en crecimiento.

Por otra parte, sería aconsejable en investigaciones futuras comparar estos resultados con otros factores no considerados aquí como son las diferencias entre grupos a partir del sexo, edad y antigüedad en el puesto, igual resultaría útil una comparación con otros bancos similares en tamaño y en estándares de calidad de la región y de otras regiones del país.

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Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Pupo Guisado, Beatriz y García Vidal, Gelmar: "Un estudio del clima organizacional en organizaciones cubanas. Caso Banco Cubano Oriental" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, octubre 2014, en http://caribeña.eumed.net/organizaciones-cubanas/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.