ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PROSPECTIVO PARA LA AGENCIA 30, LAS TUNAS, CUBA

Resumen
Las tendencias actuales de la planificación están encaminadas a la búsqueda de nuevos métodos y técnicas que integren actores en la generación de acertadas alternativas. La planificación es la vía principal para la contribución, cada vez más eficiente, de las empresas a la economía nacional. La Agencia 30 Las Tunas surge en el año 2003 como demanda a la seguridad y protección que exigían puntos estratégicos en la provincia, con domicilio legal en la Zona Industrial s/n, entre Línea y La Fábrica de Botella. En un estudio inicial realizado se identificó la no existencia de una planificación con enfoque prospectivo que posibilite, anticiparse al futuro y proyectarse en función de este. La investigación realizada en la Agencia, se basa en elaborar un plan con carácter prospectivo para la Agencia 30 Las Tunas que garantice una planificación ajustada a las necesidades de la entidad. Para la elaboración del plan se utilizó la metodología propuesta por La Dra. C. Norma Sánchez Paz (2010). Se propone una metodología de carácter orientativo, que consta de tres etapas fundamentales y con una serie de pasos lógicos. La encuesta realizada para la detección y evaluación de los factores internos se aplicó en una muestra de 78 trabajadores de 220, lo que representa el 35,5%. La encuesta realizada para la detección y evaluación de los factores externos se aplicó en una muestra de 4 clientes. Se plantea 4 tipos de estrategias fundamentales que se pueden tomar como punto de partida para la elaboración y generación de alternativas. A través de la interpretación de los resultados se conoce que predominan las debilidades sobre las fortalezas y la necesidad de realizar un cambio donde los trabajadores tengan una mayor participación. Se proponen acciones de reorientación enfocadas a la participación activa de los trabajadores en la toma de decisiones para contrarrestar las debilidades.
Palabras claves: planificación prospectiva – metodología – factores internos – factores externos – estrategia.
Sumary
Current trends in planning are aimed at finding new methods and techniques that integrate actors in generating alternative sound. Planning is the main route for the contribution, more efficient companies to the national economy. The Agency 30 Las Tunas emerged in 2003 as demand for safety and security requiring strategic points in the province, with registered office in Industrial Area s / n, between Line and The Bottle Factory. In an initial study the non-existence of a planning approach that enables prospective, anticipate and project the future based on this identified. Research at the Agency, develop a plan based on a prospective basis for the Agency 30 Las Tunas that guarantees tailored to the needs of the entity planning. For the preparation of the plan proposed methodology was used by Dr. C. Norma Sanchez Paz (2010). A methodology for guidance only, consisting of three main stages and a series of logical steps is proposed. The survey for the detection and evaluation of internal factors was applied to a sample of 78 220 workers, representing 35.5%. The survey for the detection and assessment of external factors was applied to a sample of 4 customers. 4 types of key strategies that can be taken as a starting point for the development and generation of alternatives arises. Through the interpretation of the results are known to predominate on the strengths and weaknesses need to make a change where workers participate more. Actions aimed at reorienting the active participation of workers in decision making to counterbalance the weaknesses are proposed.

Key words: forward planning, methodology, internal factors, external factors, strategies

Introducción

La constante y rápida aceleración de los cambios y nuevos adelantos científicos-metodológicos, la competencia y demanda en el mercado, unido a la necesidad de capacitación de los trabajadores y de las administraciones contemporáneas corroboran la necesidad de la planificación estratégica o gestión estratégica, como también se le suele llamar, en cada una de las empresas u organizaciones. Las tendencias actuales de la planificación están encaminadas a la búsqueda de nuevos métodos y técnicas que integren actores en la generación de acertadas alternativas para contrarrestar los efectos negativos de algunos factores y potenciar los positivos de otros, en aras de favorecer un desarrollo económico, político y social.

Distintos autores exponen su conceptualización de la planificación como proceso de decisión, como metodología para escoger entre alternativas, como sistema o acciones, pero coinciden en la objetividad de esta en el presente, con la identificación de los aspectos negativos y positivos a tener en cuenta para los resultados esperados, al evaluar la factibilidad, la coordinación y anticipándose al futuro. Se plantea, en los momentos actuales, que la planificación es la vía principal para la contribución, cada vez más eficiente, de las empresas a la economía nacional, garantizando cambios efectivos que respondan a un plan prospectivo con base en estudios académicos y las Ciencias.

No es hasta los 90´s, que a causa del derrumbe de la unión Soviética y el Campo Socialista, se divisa en Cuba un debilitamiento del proceso de planificación debido a la necesidad de insertar determinados reglones de producción y servicios en esferas internacionales. En febrero de 1998, se revisan y reelaboran, por el Buró Político y el Secretariado del Partido Comunista de Cuba, métodos y principios del Sistema de Planificación Económica, constituyendo un proceso de actualización constante. Hoy día, no encontramos inmersos en un reordenamiento económico – político – social en el que es necesario un reajuste y perfeccionamiento del sistema de planificación.

En un estudio inicial realizado en la Agencia 30 Las Tunas, subordinada al Territorio Centro – Este (Camagüey) y a su vez a la Agencia General de Seguridad y Protección AGESP (Empresa Nacional), se identificó la no existencia de una planificación con enfoque prospectivo que posibilite, anticiparse al futuro y proyectarse en función de este. Este fenómeno se evidencia con la carencia de esta plaza en la plantilla de cargos, así como quienes realizan la planificación de forma vertical son los económicos del Territorio de conjunto con el director de la agencia, no ejecutándose una planificación desde la base y con la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la elaboración de los planes, los que se encuentra a su vez centralizados.

La Agencia 30 Las Tunas surge en el año 2003 como demanda a la seguridad y protección que exigían puntos estratégicos en la provincia, con domicilio legal en la Zona Industrial s/n, entre Línea y La Fábrica de Botella. Actualmente cuenta con una plantilla de 247 trabajadores, los cuales prestan servicio en los objetivos siguientes: Puerto Carúpano, TransTuna, Vialidad, Cubataxi, Transporte escolares, Centro de Carga y Descarga, Patio –taller de ferrocarriles, Vagones, Ómnibus Nacionales, ERTHA y Puerto Guayabal.

Partiendo del análisis anterior, La investigación realizada en la Agencia, se basó en la siguiente pregunta: ¿Cómo elaborar un plan con carácter prospectivo para la Agencia 30 Las Tunas que garantice una planificación ajustada a las necesidades de la entidad?

Para la elaboración del plan se utilizó la metodología propuesta por  La  Dra. C. Norma Sánchez Paz (2010), en el que incorpora un enfoque prospectivo estratégico, que integra aspectos internos y externos y a su vez métodos y técnicas adaptadas a nuestro sistema económico, con participación activa de los actores implicados en el proceso y un ajuste a las condiciones específicas del territorio y de la organización.

Desarrollo

Al crear los cimientos para la elaboración de un plan con carácter prospectivo en la Agencia 30 de las Tunas, se toma como referente principal a La  Dra. C. Norma Sánchez Paz (2010), quien propone una metodología de carácter orientativo, como así lo refiere la autora, que consta de tres etapas fundamentales y con una serie de pasos lógicos que a su vez deben ser adecuados a cada una de las organizaciones atendiendo sus particularidades.

  1. 1.     Etapa 1

Es denominada por N. Sánchez (2010) como entrada de datos porque en ella se recoge los factores internos y externos que están influyendo en la organización con propósito de generar alternativas factibles, comprendiendo la misión y la visión como punto de partida.

1.1 Misión

Prestar un Servicio de Seguridad y Protección a las empresas del Ministerio del Transporte a lo largo del territorio nacional, certificados por las normas ISO 9000 y basados en la seriedad, seguridad y confianza como principios insoslayables de nuestro accionar.

La misión contemplada en la entidad sirve como soporte para describir el propósito, el concepto de la entidad, la naturaleza del negocio, la finalidad de la empresa, los clientes, principios y valores que rigen el funcionamiento de la misma. No obstante, valdría la pena aclarar que la misión debería ser más en el sentido de reflejar las fortalezas y ventajas de la agencia con respecto a su posición en el mercado y que los diferencia a su vez de la competencia, como parte de la imagen pública.

1.2 Visión

Ser los primeros en cuanto a la Seguridad y Protección para las empresas del Ministerio de Transporte y otras que se determine por la máxima dirección de la Revolución en todo lo largo y ancho del territorio nacional, prestando un servicio de excelencia y altamente calificado.

La visión es la imagen de la empresa frente a los clientes en una proyección futura, por lo que debería ser más breve en función de lograr una fijación en los otros. Esta elaboración recoge la meta a lograr y la posición que se desea alcanzar, realzando la calidad del servicio.

Al tener en cuenta la misión y la visión de la empresa con sus puntos característicos identificados, se realizó un diagnóstico interno y externo de la misma (diagnóstico estratégico), con el propósito de evaluar las debilidades y fortalezas (Matriz de Evaluación de Factores Internos), así como las oportunidades y las amenazas (Matriz de Evaluación de Factores Externos).

Para el diagnóstico interno se inició con la explicación a los directivos de la Agencia del propósito de la investigación y de la importancia e impacto de la elaboración de alternativas prospectivas (Director y subdirector de la Agencia, Especialista de Recursos Humanos, personal del Departamento Económico, de ATM y dos jefes de objetivo). La metodología tomada como referencia indica la realización de las sesiones por grupos de trabajo. Al atender las particularidades de esta tarea y el tiempo disponible para la culminación de la misma se decidió en el seno del primer contexto la elaboración de encuestas para identificar los factores internos y externos, la influencia y ponderación de estos y la generación de alternativas desde los actores encuestados. Se concilió a su vez los aspectos principales que debían ser evaluados en las encuestas por su incidencia continua en el funcionamiento de la organización, y que a continuación se relacionan.

  1. Capacitación del personal: se realiza mediante cursos de habilitación o básicos  para ingresar a la agencia y posteriormente se efectúa mensual a través de temas en los planes de capacitación
  2. Sistema de Estimulación en CUC: es establecido por el reglamento de estimulación que abarca a la totalidad de los trabajadores a través de indicadores específicos.
  3. Aseo, vestuario y calzado: al iniciar la vida laboral a los agentes se les entrega un módulo de uniforme que contempla gorra, camisa o blusa, pantalón, cinto y calzado y anualmente reciben otro uniforme y trimestralmente se otorga un aseo que como percápita se tienen 10 CUC (para el año) por trabajador de acuerdo a las utilidades en divisa de la Empresa Nacional
  4. Asistencia y puntualidad: factor decisivo para el pago de la estimulación y cumplimiento de la disciplina laboral.
  5. Aprovechamiento de la Jornada Laboral: cumplimiento de las tareas encomendadas con la calidad y productividad requeridas para la prestación del servicio por parte de los trabajadores.
  6. Hojas de firmas y registros: documentos donde se evidencian el tiempo realmente laborado y las diferentes actividades que se pactan en los contratos económicos que constituyen requisitos del cliente.
  7. Normas de Seguridad y Salud y medios de protección: regulaciones establecidas en materia de Seguridad y Salud del Trabajo, su modo de actuación y los medios con que se cuenta para minimizar los riesgos.
  8. Estabilidad de la fuerza laboral: garantía del cumplimiento de los ingresos económicos a través de las posiciones cubiertas.
  9. Suministro de materiales: aseguramientos necesarios para la realización de la prestación del servicio con la calidad requerida como son registros, libros, papel, bolígrafos y otros.
  10.  Áreas de trabajo (Oficinas y garitas): lugares donde se ejecuta el trabajo que permite guarecerse de las inclemencias del tiempo.
  11.  Regulaciones del cliente (requisitos del cliente): recogidas en los acuerdos contractuales entre las partes donde se establecen el funcionamiento de las relaciones.
  12.  Imagen empresarial de la agencia: notoriedad y reconocimiento de la agencia dentro de la provincia vista desde la perspectiva de los clientes
  13.  Objeto Social: resolución que establece la actividad fundamental que desarrolla la agencia y/u otras de forma colateral.
  14.  Fórum de ciencia y técnica: Esta tarea se tiene planificada para realizarla una vez al año con el fin de favorecer la innovación y la creación de nuevos mecanismos y herramientas que faciliten un funcionamiento óptimo de la organización.
  15.  Rotación del personal: está establecido mediante indicación del Director General de AGESP y teniendo en cuenta la resolución 60 de la Contraloría General de la República (cada 3 meses los agentes y 6 los Jefes de Áreas y Objetivos excepto los Jefes de Objetivos de Carúpano y Guayabal)
  16.  Plan de vacaciones: acuerdo de la administración y los trabajadores del descanso retribuido por 30 días al año, de manera planificada en el I y II semestre del año.
  17.  Plan de ingresos, gastos, salario, productividad: indicadores económicos que miden el comportamiento y solvencia de la entidad para enfrentar sus gastos con sus ingresos, pagar a los trabajadores y aportar a la economía nacional.
  18.  Comunicación jefes-subordinado: Se refiere al proceso de intercambio entre los directivos y los subordinados donde se trasmiten informaciones, ideas, opiniones y criterios.
  19.  Reservas y su plan de preparación: constituye la cantera para la promoción a ocupar cargos de dirección a través de una capacitación teórica y práctica de forma constante.
  20.  Valores compartidos (Laboriosidad, honradez, solidaridad, empatía, otros): valores en los cuales se sustentan los principios éticos que de arraigarse se convierten en convicciones y a su vez en modo de actuar de los trabajadores.
  21.  Controles a la prestación del servicio: nivel de exigencia de los jefes a los subordinados que permiten evaluar el comportamiento de la prestación del servicio en su duración.
  22.   Motivación de los trabajadores: incentivar a los trabajadores al cumplimiento de sus metas con la calidad requerida a través del reconocimiento de su trabajo de forma material o espiritualmente.
  23.   Atención al hombre: potenciar al hombre hasta que sus posibilidades lo permitan, que se sienta reflejado en la toma de decisiones de la entidad, tan importante o más que el crecimiento económico.
  24.  Crecimiento de la competencia: incremento de entidades con servicios de similar factura que segmentan el mercado de la Seguridad y Protección.
  25.  Obligatoriedad de la contratación del servicio: orientación del Ministro del Transporte para las empresas del sector de contratar con AGESP
  26.  Decisión centralizada sobre las inversiones: pocas facultades otorgadas a los directivos de las agencia de bases para la planificación y ejecución de inversiones en función del desarrollo de las herramientas y útiles de trabajo.
  27.   Acuerdos contractuales: relación jurídica en materia laboral que abarca lo convenido entre organizaciones donde se  establecen lo que cada parte necesita de la otra, su modo ejecución y la retribución.
  28.   Relaciones entre las entidades: niveles de accesibilidad y comunicación que permiten la retroalimentación.
  29.   Transportación: elemento de vital importancia que contribuye al comienzo y fin de la prestación del servicio teniendo como premisa la asistencia y puntualidad de los trabajadores.
  30.  Creación de un cuerpo de seguridad interna: factor externo que pudiesen condicionar al cese del contrato.
  31.  Reducción del nivel de gastos en la planificación de la entidad que contrata: factor externo que pudiesen condicionar al cese del contrato.

1.3 Diagnóstico Interno

La encuesta realizada para la detección y evaluación de los factores internos se aplicó en una muestra de 78 trabajadores de 220, lo que representa el 35,5%, donde se contempló la representación de cada una de las áreas de trabajo (Anexo I). La primera pregunta de la encuesta favoreció la clasificación de cada uno de los factores. Se relacionaron las evaluaciones otorgadas por cada una de las personas encuestadas y a su vez por cada uno de los factores. De esta manera se calculó el promedio, lo que permitió la clasificación con valores de 1 a 4 puntos por cada factor. El resultado ponderado se obtuvo a partir de la multiplicación de la ponderación de cada factor por la clasificación.

En la clasificación dada a cada uno de los factores internos emerge como una debilidad altamente negativa (1 punto) los medios de comunicación, debido a la carencia de teléfonos o radios de comunicación y el estado defectuoso de los existentes, lo que dificulta el intercambio de información entre las posiciones y objetivos. A su vez con una debilidad menos agresiva (2 puntos) se encuentran: el sistema de entrega del aseo, vestuario y calzado por el incumplimiento del tiempo de entrega pactado; las normas de seguridad y salud por no estar contemplado en el plan de capacitación y por la ausencia de medios de protección como guantes, capas y botas de goma; la estabilidad de la fuerza laboral que promedio fluctúan tres trabajadores mensuales; el suministro de materiales por la insuficiente entrega de papel, registro y bolígrafos; el área de trabajo por no contar la Agencia con un local propio y en las áreas de prestación de servicio, los lugares para guarecerse de las inclemencias del tiempo están en pésimas condiciones; las reservas y su plan de preparación por la anticipada promoción a jefes de turno sin la debida capacitación; la motivación de los trabajadores por el cumplimiento rígido del reglamento de estimulación y su modificación donde no se recoge el pago del doble turno; la atención al hombre por la deficiente respuesta a sus reclamaciones, demandas y necesidades; los métodos y estilos de trabajo de la dirección de la Agencia por las formas de dirigir y comunicar.

Con la aplicación de la encuesta se obtuvieron como fortalezas menos importantes (3 puntos): la Capacitación del personal, la estimulación en CUC, la asistencia y puntualidad de los trabajadores, el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento del plan de vacaciones y la comunicación de los jefes inmediatos con los subordinados y sus métodos y estilos de trabajo. No se evidencia en los resultados una fortaleza sobresaliente con una calificación de 4 puntos.

La segunda indicación de la encuesta permitió identificar cuáles de los factores relacionados anteriormente influye en mayor medida en la entidad y de esta manera evaluamos la ponderación. Para esto se revisó la cantidad de personas que seleccionaron a cada uno de los factores y en su sumatoria, se seleccionaron para la entrada de datos a la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), los que sumaban 15 o más puntos. De esta manera quedaron 17 factores claves internos (ver tabla 1).  Para la ponderación se dividió el resultado de la suma de la elecciones por cada uno se los factores y se dividió entre el resultado de la suma total de las mismas, de esta manera quedó asignado un valor de entre 0.0 y 1.0 para cada factor.

El resultado total ponderado (2.23), calculado por la sumatoria de los resultados ponderados de cada factor, evidencia que la situación interna de la Agencia no es favorable, pues se caracteriza por un predominio de las debilidades.

En la pregunta 2 de la encuesta, dedicada a las recomendaciones para contribuir a mejorar el funcionamiento de la Agencia coincidieron en casi la totalidad  las siguientes 5 propuestas: contemplar en el pago de la estimulación los turnos extraordinarios, la realización de talleres de capacitación a todos los niveles, la adquisición de nuevos medios de comunicación, el cumplimiento con el cronograma de entrega de aseo, vestuario, calzado y otros materiales y la mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

Tabla 1

Factores Claves Internos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
1 Capacitación del personal 0.07 3 0.21
2  Estimulación en CUC 0.07 3 0.21
3 Aseo, vestuario y calzado 0.09 2 0.18
4 Asistencia y puntualidad 0.05 3 0.15
5 Aprovechamiento de la jornada laboral 0.04 3 0.12
6 Normas de seguridad y salud y medios de protección 0.05 2 0.10
7 Estabilidad en la fuerza laboral 0.08 2 0.16
8 Suministro de materiales 0.03 2 0.06
9 Áreas de trabajo 0.06 2 0.12
10 Plan de vacaciones 0.04 3 0.12
11 Comunicación jefes-subordinados 0.05 3 0.15
12 Reservas y su plan de preparación 0.03 2 0.06
13 Motivación de los trabajadores 0.06 2 0.12
14 Atención al hombre 0.10 2 0.20
15 Métodos y estilos de trabajo del jefe inmediato 0.03 3 0.06
16 Métodos y estilos de trabajo de la dirección de la Agencia 0.06 2 0.12
17 Medios de comunicación 0.09 1 0.09
Resultado total ponderado 1.00 2.23

1.4 Diagnóstico externo

La encuesta realizada para la detección y evaluación de los factores externos se aplicó en una muestra de 4 clientes (Transportes Escolares, Cubataxi, Ómnibus Nacionales y Puerto Carúpano),  (Anexo II). Las preguntas 1 y 2 de la encuesta permitieron identificar cuáles de los factores relacionados anteriormente influye en mayor medida en la entidad para obtener la ponderación, la clasificación y el resultado ponderado, el procedimiento fue el mismo que en el diagnóstico interno. La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), quedó conformada con 9 factores claves (ver tabla 2).

En la clasificación dada a los factores externos evaluados en la encuesta surge como amenaza muy importante la transportación de los trabajadores. La rotación y los cambios de turnos están reglamentados para hacerse cada tres meses, lo que implica que los trabajadores no se encuentran en los objetivos más cercanos a su vivienda y por tanto se les dificulta el traslado hacia las áreas de trabajo; unido a una ausencia de carros destinados para la transportación del personal. Como amenaza menos importante se evidencia el crecimiento de la competencia por existir otras empresas que brindan el servicio de seguridad y protección, además de la creación de cuerpos internos dentro de las entidades clientes debido a la reducción de gasto de estas; la decisión centralizada sobre las inversiones por el territorio, ya que la Agencia no tiene autonomía para influir en la toma de decisiones; e imagen de la agencia por no haber sido seleccionada la contratación del servicio en ninguno de los casos por reconocimiento de la agencia.

En esta misma clasificación se palpan oportunidades muy importantes para la Agencia como: la obligatoriedad de la contratación del servicio para las empresas de transporte, el cumplimiento de los acuerdos contractuales y la seguridad y confiabilidad del servicio prestado. De igual manera se aprecian como otra oportunidad las relaciones profesionales que hasta ahora distinguen a los organismos contratados y a los clientes. En el caso de la pregunta V. no se pudo calificar porque ningún cliente la respondió.

El resultado total ponderado (3.00), calculado por la sumatoria de los resultados ponderados de cada factor, evidencia que en la Agencia las oportunidades emergentes influyen más que las debilidades existentes.

Tabla 2

Factores Claves Externos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
1 Crecimiento de la competencia 0.05 2 0.10
2 Obligatoriedad de la contratación del servicio 0.20 4 0.80
3 Decisión centralizada sobre las inversiones 0.05 2 0.10
4 Acuerdos contractuales 0.20 4 0.80
5 Relaciones entre las entidades 0.10 3 0.30
6 Imagen de la Agencia 0.10 2 0.20
7 Transportación 0.10 1 0.10
8 Creación de un cuerpo de seguridad interna. 0.05 2 0.10
9 Reducción del nivel de gastos en la planificación de la entidad que contrata. 0.05 2 0.10
10 Seguridad y confiabilidad 0.10 4 0.40
Resultado total ponderado 1.00 3.00

La Matriz de Perfil Competitivo, no se pudo realizar entre otras empresas que prestan servicios de Seguridad y Protección (DELTHA, ESCAP, SEPSA, ESPAC, CORAZA, Grupos de Seguridad Interna), pues a pesar de haber sido contemplado este indicador los clientes no respondieron la pregunta (No IV), alegando la falta de conocimiento sobre las empresas en cuestión. Al atender a esta situación se decidió realizar la matriz basándose en las distintas áreas de trabajo de la Agencia, lo que permitió conocer el comportamiento de cada una de estas divisiones y cómo influyen a su vez en el funcionamiento de la organización y establecer una emulación entre las mismas. Los factores se extrajeron del Reglamento Disciplinario, y para ello se tuvo en cuenta elementos comunes y decisivos en la organización (ver tabla 3).

La ponderación se determinó por la asignación de valores a cada factor, determinando la importancia de este y la clasificación se obtuvo por la evaluación dada a cada uno de los factores atendiendo al comportamiento de estos en cada uno de las áreas de trabajo. El resultado ponderado se adquirió por la multiplicación de cada una de las clasificaciones por cada una de las ponderaciones.

La sumatoria de las ponderaciones dio el resultado total ponderado, lo que evidenció que el área de Cubataxi es altamente competitiva e implica de esta manera un pilar fundamental en el buen funcionamiento de la Agencia. Por el contrario, el área de Guayabal se revela como la más débil y con implicación negativa para la organización. De igual manera se distingue un análisis de los factores que influyen negativamente en la entidad por cada una de las áreas de trabajo y la evaluación de estos.

Tabla 3

Factores claves

Pond.

Carúpano

Guayabal

O. Nac y ERTHA

Escolares

Cubataxi

CCD y Patio

TransT, y Vialidad

Clas

R.P

Clas

R.P

Clas

R.P

Clas

R.P

Clas

R.P

Clas

R.P

Clas

R.P

Ingreso

0,09

3

0,27

3

0,27

4

0,36

4

0,36

4

0,36

3

0,27

4

0,36

Asistencia y puntualidad

0,05

4

0,2

2

0,1

4

0,2

4

0,2

4

0,2

3

0,15

4

0,2

Posiciones cubiertas

0,1

2

0,2

2

0,2

3

0,3

3

0,3

3

0,3

3

0,3

4

0,4

Profesionalidad

0,07

3

0,21

2

0,14

3

0,21

3

0,21

4

0,28

4

0,28

4

0,28

Apariencia personal

0,02

2

0,04

2

0,04

3

0,06

3

0,06

3

0,06

4

0,08

4

0,08

Disciplina informativa

0,04

4

0,16

2

0,08

4

0,16

4

0,16

4

0,16

4

0,16

4

0,16

Cumplimiento del reglamento de estimulación

0,3

3

0,9

2

0,6

3

0,9

3

0,9

3

0,9

3

0,9

3

0,9

Calidad del servicio

0,1

2

0,2

2

0,2

4

0,4

4

0,4

4

0,4

4

0,4

4

0,4

Aprovechamiento de la jornada laboral

0,03

4

0,12

2

0,06

4

0,12

4

0,12

4

0,12

4

0,12

4

0,12

Cumplimiento del Reglamento Disciplinario

0,2

4

0,8

2

0,4

4

0,8

4

0,8

4

0,8

4

0,8

4

0,8

Total

1

3,1

2,09

3,51

3,51

3,58

3,46

3,7

Como bien se analizaba en la misión y la visión de la Empresa, esta tiene como objetivo fundamental prestar a las empresas de transporte un servicio de alta calidad de Seguridad y protección, alcanzando en el futuro un lugar primordial en comparación con la competencia. De esta manera, cabría definir nuevas alternativas para el cumplimiento de objetivos menores que ayudarán a la Agencia a posicionarse en un mejor lugar, preponderando las fortalezas en la misma (Elaboración de una planificación prospectiva partiendo del presente diagnóstico, implementación, control y evaluación de la estrategia)

Principales recomendaciones aportadas para el mejoramiento de la prestación del servicio:

Carúpano (19)

  1. Gestionar medios de transportación para garantizar la asistencia y puntualidad. (4)
  2. Tener en cuenta el plan de vacaciones en el momento de efectuar la rotación del personal y en el tiempo establecido. (6)
  3. Adquirir medios de comunicación. (11)
  4. Tener en cuenta la talla y fecha prevista para la entrega del vestuario y calzado. (8)
  5. Flexibilización del reglamento de estimulación. (10)
  6. Condicionamiento de las áreas de trabajo en cada uno de los objetivos para la prestación de servicio. (7)
  7. Mejora de los estilos y métodos de los miembros de la dirección. (Participación en las reuniones de disciplina, Relaciones de comunicación jefes-subordinados) (13)
  8. Ser más objetivo en la selección de la reserva y en su plan de preparación. (2)
  9. Potenciar la atención al hombre. Motivación y estimulación moral y material (6)
  10. Mejora del sistema de capacitación de los agentes. (3)
  11. Materiales de trabajo ajustado a las características de la prestación de servicio. (No adoptados) (1)
  12. Revisión de la plantilla: Aprobación de los cubre vacaciones (2)
  13. Efectuar más controles a la prestación de servicio(1)

Guayabal (18)

  1. Mejora de los estilos y métodos de los miembros de la dirección. Relaciones de comunicación jefes-subordinados (9)
  2. Flexibilización del reglamento de estimulación y de disciplina y su aplicación por los jefes facultados. (13)
  3. Mejora del sistema de capacitación de los agentes y directivos. (3)
  4. Potenciar la atención al hombre para lograr una estabilidad laboral. Motivación y estimulación moral y material (6)
  5. Tener en cuenta la talla y fecha prevista para la entrega del vestuario, calzado y aseo (8)
  6. Condicionamiento de las áreas de trabajo en cada uno de los objetivos para la prestación de servicio. (5)
  7. Adquirir medios de comunicación. (3)
  8. Aseguramiento de los medios de protección. Seguridad y salud en el trabajo (1)
  9. Tener en cuenta el plan de vacaciones en el momento de efectuar la rotación del personal y en el tiempo establecido. (1)
  10. Fomentar la identidad laboral (3)

Transporte escolares. (7)

  1. Ser más objetivo en la selección de la reserva y en su plan de preparación. (4)
  2. Potenciar la atención al hombre para lograr una estabilidad laboral. Motivación y estimulación moral y material (6)
  3. Mejora de los estilos y métodos de los miembros de la dirección. (Participación en las reuniones de disciplina, Relaciones de comunicación jefes-subordinados) (3)
  4. Tener en cuenta la talla y fecha prevista para la entrega del vestuario, calzado y aseo (2)
  5. Condicionamiento de las áreas de trabajo en cada uno de los objetivos para la prestación de servicio. (2)
  6. Flexibilización del reglamento de estimulación y de disciplina y su aplicación por los jefes facultados. (3)
  7. Gestionar medios de transportación para garantizar la asistencia y puntualidad. (2)
  8. Fomentar la identidad laboral y las relaciones entre los trabajadores (3)
  9. Ampliación del mercado de la prestación de servicio (1)
  10. Aseguramiento de los medios de protección. Seguridad y salud en el trabajo (1)

Trans Tuna (7)

  1. Aumento del salario 1
  2. Contemplar en el reglamento de estimulación el pago del turno extraordinario. 2
  3. Realización trimestral de las reuniones del sindicato. 1
  4. Tener en cuenta la talla y fecha prevista para la entrega del vestuario, calzado y aseo (1)
  5. Mejora de los estilos y métodos de los miembros de la dirección. (Participación en las reuniones de disciplina, Relaciones de comunicación jefes-subordinados) (1)
  6. Mejora del sistema de capacitación atendiendo al proceso de selección. (1)
  7. Mejora del sistema de capacitación de los agentes y directivos. (1)
  8. Potenciar la atención al hombre para lograr una estabilidad laboral. Motivación y estimulación moral y material (2)
  9. Ubicar a los agentes en objetivos cercanos a su casa. 1
  10. Incrementar las pautas de descanso.
  11. Aseguramiento de los medios de protección. Seguridad y salud en el trabajo (1)
  12. Adquirir medios de comunicación. (1)

CCD (7)

  1. Potenciar la atención al hombre para lograr una estabilidad laboral. Motivación y estimulación moral y material (2)
  2. Ser más objetivo en la selección de la reserva y en su plan de preparación. (1)
  3. Adquirir medios de comunicación. (2)
  4. Aseguramiento de los medios de protección. Seguridad y salud en el trabajo (1)
  5. Condicionamiento de las áreas de trabajo en cada uno de los objetivos para la prestación de servicio. (3)
  6. Flexibilización del reglamento de estimulación. (7)
  7. Contemplar en el reglamento de estimulación el pago del turno extraordinario. 5
  8. Disminución de las reuniones. 1
  9. Mejora del sistema de capacitación atendiendo al proceso de selección. (1)
  10. Tener en cuenta la talla y fecha prevista para la entrega del vestuario, calzado y aseo (2)
  11. Fomentar la identidad laboral y las relaciones entre los trabajadores (1)

EON y ERTA (10)

  1. Condicionamiento de las áreas de trabajo en cada uno de los objetivos para la prestación de servicio. (1)
  2. Aplicar un sistema de pago por resultado. (1)
  3. Flexibilización y revisión del reglamento de estimulación. (5)
  4. Contemplar en el reglamento de estimulación el pago del turno extraordinario. 3
  5. Potenciar la atención al hombre para lograr una estabilidad laboral. Motivación y estimulación moral y material (9)
  6. Ser más objetivo en la selección de la reserva y en su plan de preparación. (1)
  7. Adquirir medios de comunicación. (2)
  8. Mejora del sistema de capacitación de los agentes y directivos. (1)
  9. Mejora de los estilos y métodos de los miembros de la dirección. (Participación en las reuniones de disciplina, Relaciones de comunicación jefes-subordinados) (4)
  10. Completar la plantilla de la agencia 1
  11. Fomentar la identidad laboral (1)

Cubataxi (6)

  1. Mejora del sistema de capacitación de los agentes y directivos. (3)
  2. Potenciar la atención al hombre para lograr una estabilidad laboral. Motivación y estimulación moral y material (3)
  3. Adquirir medios de comunicación. (3)
  4. Mejora del sistema de capacitación atendiendo al proceso de selección. (1)
  5. Ser más objetivo en la selección de la reserva y en su plan de preparación. (2)
  6. Fomentar la identidad laboral (1)
  7. Mejora de los estilos y métodos de los miembros de la dirección. (Participación en las reuniones de disciplina, Relaciones de comunicación jefes-subordinados) (3)
  8. Tener en cuenta el plan de vacaciones en el momento de efectuar la rotación del personal y en el tiempo establecido. (1)
  9. Condicionamiento de las áreas de trabajo en cada uno de los objetivos para la prestación de servicio. (1)

Dirección de la agencia (4) Recomendaciones por una sola persona.

  1.  Contemplar en el reglamento de estimulación el pago del turno extraordinario. 1
  2. Mejora del sistema de capacitación atendiendo al proceso de selección. (1)
  3. Mejora del sistema de capacitación de los profesores del curso (1)
  4. Ser más objetivo en la selección de la reserva y en su plan de preparación. (1)
    1. 2.     Etapa 2

Es denominada por N. Sánchez como comparativa y está dirigida a la generación de estrategias alternativas factibles pues en ella se relacionan los factores internos y externos identificados en la Etapa 1. (Matriz DAFO). Esta autora plantea 4 tipos de estrategias fundamentales que se pueden tomar como punto de partida para la elaboración y generación de alternativas:

  • Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una organización con el  objeto de aprovechar las oportunidades externas.
  • Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.
  • Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto  de las Amenazas  externas.
  • Las estrategias DA tienen como objetivo eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas externas.

Para la ejecución de la Matriz DAFO, se realizó un trabajo de mesa (Segundo encuentro) con los integrantes del primer contacto y los evaluadores. En un primer momento se expuso los resultados obtenidos a `partir de la aplicación de las encuestas. Partiendo de los tipos de estrategias mencionados anteriormente  y tomando como referencia la respuesta dadas a la última pregunta de ambas encuestas, se elaboran las posibles alternativas.

Matriz DAFO

Oportunidades

  • Obligatoriedad de la contratación del servicio
  • Acuerdos contractuales
  • Relaciones entre las entidades.
Amenazas

  • Crecimiento de la competencia
  • Decisión centralizada sobre las inversiones
  • Imagen de la Agencia
  • Transportación
  • Creación de un cuerpo de seguridad interna.
  • Reducción del nivel de gastos en la planificación de la entidad que contrata.
Fortalezas

  • Capacitación del personal
  • Sistema de estimulación en CUC
  • Asistencia y puntualidad
  • Aprovechamiento de la jornada laboral
  • Plan de vacaciones
  • Comunicación jefes-subordinados
  • Métodos y estilos de trabajo del jefe inmediato
  • Acrecentar el aprovechamiento de la jornada laboral en función de consolidar los acuerdos contractuales y las relaciones entre las entidades.
  • Emplear la capacitación del personal para ubicarse en un lugar preponderante frente a la competencia y formar hombres instruidos  capaces de tomar decisiones (inversiones)
  • Perfeccionar el sistema de estimulación
  • Contratar el servicio de transportación para los objetivos.
 
Debilidades

  • Aseo, vestuario y calzado
  • Normas de seguridad y salud y medios de protección
  • Estabilidad en la fuerza laboral
  • Suministro de materiales
  • Áreas de trabajo
  • Motivación de los trabajadores
  • Atención al hombre
  • Métodos y estilos de trabajo de la dirección de la Agencia
  • Medios de comunicación
    • Velar por el cumplimiento de los acuerdos contractuales en acatar las normas de seguridad y salud y favorecer las condiciones en las áreas de trabajo.
    • Aprovechar las relaciones entre las entidades para capacitar a los jefes y reservas en función formar personal altamente preparado.
    • Contemplar en los acuerdos contractuales los medios de comunicación para la emisión de las informaciones y hechos durante la prestación del servicio.
    • Crear una estrategia de comunicación que permita el proceso de intercambio con el público interno y con los clientes.
    • Otorgar facultades de contratación a directivos de la Agencia 30 Tunas para ejecutar dentro de la provincia la compra y distribución del  Aseo, vestuario, calzado, suministro de materiales y otros.
    • Perfeccionar el sistema de estimulación moral y material a los trabajadores para acrecentar la motivación, unidad y atención al hombre.

2.1 Generación de alternativas

Para cada una de las estrategias se contemplan una serie de acciones que en el pleno del segundo encuentro se definieron como necesarias para el cumplimiento de los objetivos y que a continuación se relacionan:

Estrategia 1: Emplear la capacitación del personal para ubicarse en un lugar preponderante frente a la competencia y formar hombres instruidos capaces de tomar decisiones (inversiones)

  • Realizar talleres y encuentros de conocimiento en materia de Seguridad y Protección con las empresas competidoras.
  • Investigar posibles mercados dentro de la provincia en empresas no pertenecientes al MITRANS.
  • Capacitar a los directivos de acuerdo a los cambios económicos que se ejecutan el país.
  • Capacitar a los trabajadores atendiendo a las necesidades y demandas emanadas de las insuficiencias de los trabajadores

Estrategia 2: Acrecentar el aprovechamiento de la jornada laboral y en función de consolidar los acuerdos contractuales y las relaciones entre las entidades.

  • Realizar estudios de aprovechamiento de la jornada laboral, en función de conocer las principales pérdidas de tiempos.
  • Investigar con otras empresas de seguridad y protección sobre los diseños del sistema de seguridad en función de reducir personal por posiciones pactadas.

Estrategia 3: Perfeccionar el sistema de estimulación

  • Solicitar a la dirección de AGESP la inserción del pago del doble turno en el reglamento de estimulación.
  • Capacitar a jefes y subordinados en materia del reglamento de estimulación donde lo primero sea que el hombre adquiera los conocimientos necesarios para ejecutar un trabajo con la calidad requerida.

Estrategia 4: Contratar el servicio de transportación para los objetivos.

  • Entrevistarse con los clientes de transportes escolares con el fin de contratar el servicio de transportación.
  • Realizar gestiones de contratación del servicio a través de intercambios con funcionarios del gobierno y el sindicato en las esferas municipales y provincial.

Estrategia 5: Velar por el cumplimiento de los acuerdos contractuales en acatar las normas de seguridad y salud y favorecer las condiciones en las áreas de trabajo.

  • Entregar copias de los informes sobre las incidencias que afectan la seguridad y protección en los objetivos a los funcionarios del MININT y miembros del PCC y Gobierno que atienden la esfera de Transporte en la provincia.
  • Crear todas las condiciones necesarias antes de comenzar a prestar el servicio de Seguridad y Protección en la apertura de nuevos Objetivos.

Estrategia 6: Aprovechar las relaciones entre las entidades para capacitar a los jefes y reservas en función formar personal altamente preparado.

  • Insertar a directivos de la entidad a cursos, diplomados u otros que se realicen por las empresas donde se presta el servicio en función de consolidad las relaciones contractuales y capacitar a nuestros dirigentes.

Estrategia 7: Contemplar en los acuerdos contractuales los medios de comunicación para la emisión de las informaciones y hechos durante la prestación del servicio.

  • Incluir en la confección de los contratos económicos los medios de comunicación que el cliente debe facilitar para la emisión de las diferentes informaciones y hechos durante la prestación del servicio

Estrategia 8: Crear una estrategia de comunicación que permita el proceso de intercambio con el público interno y con los clientes.

  • Realizar un diagnóstico donde se investigue el proceso de comunicación en la agencia.
  • Confeccionar y aplicar una estrategia de comunicación que se ajuste a las necesidades y características de la empresa.
  • Confeccionar boletines que recojan el comportamiento de las actividades de la agencia por períodos mensuales o trimestrales.
  • Establecer nexos de capacitación con la Universidad Vladimir ILich Lenin de Las Tunas como entidad asesora de este proceso.

Estrategia 9: Otorgar facultades de contratación a directivos de la Agencia 30 Tunas para ejecutar dentro de la provincia la compra y distribución del Aseo, vestuario, calzado, suministro de materiales y otros.

  • Elaborar los planes económicos atendiendo a las reclamaciones de los trabajadores y luego elevar su propuesta al territorio.
  • Solicitar a la dirección de AGESP otorgar mayor autonomía para ejecutar el presupuesto una vez aprobado.

Estrategia 10: Perfeccionar el sistema de estimulación moral y material a los trabajadores para acrecentar la motivación, unidad y atención al hombre.

  • Realizar chequeos emulativos donde se estimulen moral y materialmente a los mejores trabajadores.
  • Otorgar mayor participación del sindicato en la planificación de actividades y toma de decisiones de la entidad.

Al atender la disponibilidad de tiempo y de recurso, así como la aceptación de algunas de las propuestas por los directivos, se hace necesario la selección de las estrategias más atractivas y factibles para la Agencia en estos momentos, por tanto, se pasa a la siguiente etapa del proceso.

  1. 3.     Etapa 3

Se denomina de Selección de estrategias y se utiliza información de la Etapa 1 con el objetivo de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la Etapa 2, por lo que suministra una base objetiva para la selección de estrategias específicas. (Matriz Cuantitativa de Planeación estratégica)

Para el cumplimiento de esta etapa se realizó en la misma sesión anterior de trabajo de mesa la técnica de selección de estrategias a través del tachado, o sea en una pizarra se escribieron cada una de las estrategias y en un análisis colectivo de la factibilidad de las mismas se tacharon las menos oportunas para la Agencia en los contextos actuales. Seguido de este paso se clasificaron de la siguiente manera:

Estrategia no aceptable:

  • Otorgar facultades de contratación a directivos de la Agencia 30 Tunas para ejecutar dentro de la provincia la compra y distribución del Aseo, vestuario, calzado, suministro de materiales y otros.

Estrategia posiblemente aceptable:

  • Perfeccionar el sistema de estimulación
  • Aprovechar las relaciones entre las entidades para capacitar a los jefes y reservas en función formar personal altamente preparado.
  • Contemplar en los acuerdos contractuales los medios de comunicación para la emisión de las informaciones y hechos durante la prestación del servicio.

Estrategia aceptable:

  • Emplear la capacitación del personal para ubicarse en un lugar preponderante frente a la competencia y formar hombres instruidos capaces de tomar decisiones (inversiones)
  • Acrecentar el aprovechamiento de la jornada laboral y en función de consolidar los acuerdos contractuales y las relaciones entre las entidades.
  • Contratar el servicio de transportación para los objetivos.
  • Velar por el cumplimiento de los acuerdos contractuales en acatar las normas de seguridad y salud y favorecer las condiciones en las áreas de trabajo.
  • Crear una estrategia de comunicación que permita el proceso de intercambio con el público interno y con los clientes.
  • Perfeccionar el sistema de estimulación moral y material a los trabajadores para acrecentar la motivación, unidad y atención al hombre.

Conclusiones

Con la realización de la investigación se pudo establecer un acercamiento a la actividad fundamental de la Agencia 30 Las Tunas así como la actualidad imperante en materia empresarial.

A través de la interpretación de los resultados se conoció que predominan las debilidades sobre las fortalezas y la necesidad de realizar un cambio donde los trabajadores tengan una mayor participación.

Se proponen acciones de reorientación enfocadas a la participación activa de los trabajadores en la toma de decisiones para contrarrestar las debilidades.

Bibliografía

  • Bocourt, Juan (1982): “Importancia de la necesidad de una planificación en países socialistas”. Editorial de Ciencias Sociales, La Habana.
  • Peña Castellanos, Lázaro (2006): “Globalización y desarrollo local: una visión desde la actualidad de la academia cubana”. Editorial Academia, La Habana.
  • Popov, Yuri. (1984). “La planificación de la economía: tarea básica de los países de orientación socialista”. Editorial de agencia de prensa Novosti, Moscú.
  • Sánchez Paz, Norma (2000): Metodología para la elaboración de planes estratégicos en las organizaciones  económicas cubanas. Versión digital.
  • Sánchez Paz, Norma (2010): Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Económicas: Propuesta metodológica para la elaboración del plan municipal con un enfoque prospectivo estratégico. Aplicación experimental en la provincia Holguín. Versión digital.

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Batista Domínguez, Roberto Carlos y Rodríguez García, Juana: "Elaboración de un plan estratégico prospectivo para la Agencia 30, Las Tunas, Cuba" en Revista Caribeña de Ciencias Sociales, julio 2014, en http://caribeña.eumed.net/plan-estrategico/

Revista Caribeña de Ciencias Sociales es una revista académica, editada y mantenida por el Grupo eumednet de la Universidad de Málaga.